挑战流程管理 变革从关键流程入手.docVIP

　　挑战流程管理 变革从关键流程入手|第1 内容显示中 2000年初，国内某知名通信产品制造企业（简称A企业）老总，开始踌躇满志地进行流程重组项目。随后的计划是，待管理流程理顺了，再大干信息化。 对于怎样流程重组，A企业事先有什么想法呢？ A企业某领导表示：“流程的问题，随后要请咨询公司帮助设计，我们花钱不就是让他们帮着解决这个问题的吗？说实话，企业问题挺多的，我们就等这次重组之后，按照他们设计的流程办事，把企业管好。” 之后，考察、招标、实施工作按步就班地开始了。 2000年中下旬，流程重组项目终于实施完毕。项目结束后，按照咨询公司的设计，A企业内审部专门担任了“流程管理”的角色。当从咨询顾问手中接过一千多个流程的时候，他们困惑了：这些流程怎么管？ 随后，他们“摸着石头过河”，终于探索了一套流程建立、维护、检查的办法。用他们自己的话就是：“好不容易把流程的成果保存下来了。”然而，新的问题不断涌现。 部分中层领导表示：“现在内审部专门管流程，而且他们每年都更新流程规范，所有规范加起来，都可以装订成厚厚几册。不过说实话，在开展工作时，我们未必全部按照那些流程走。经常感到他们的流程不能指导操作，与实际越来越远。” A企业老总抱怨道：“本以为请了咨询公司，就可以松口气，把流程管理好，谁知道没有起多少作用。原来打算把流程理顺了，就可以开始信息化了。这个想法也泡汤了。” 点评（：李彤）：这是一个非常好的案例。它反映了，我国企业面对全球化竞争新环境，希望向流程型企业转变的迫切心情；也反映了良好愿望下执行的普遍问题与困境。抓问题必须抓关键，流程管理应该从四个关键入手： 首先，一个企业运作的基础是流程，流程是企业每一个人天天都要面对和执行的，它不仅是一个过程，还具有企业文化、风格、个人习惯等特色，需要全员参与。 在此案例中，流程变革项目是企业个别领导发动的，没有进行充分的前期发动与宣传工作；没有各个层面人员在项目中的角色参与；咨询公司也没有体现其教练与参谋的作用，而是包办一切。 其次，往往20％的流程决定了企业80%的整体绩效。 在这个案例中，好像咨询方没有关注企业的关键流程, 没有根据企业战略找出决定企业整体命运的关键流程,而是让企业直接从“咨询顾问手中接过一千多个流程的时候”,以致于让一千多个流程演变成更多个流程。 其三，流程问题涉及企业的方方面面，许多企业认为，所有的问题都可以通过流程优化来解决，但是，流程优化不仅会带来其他方面的变革，也需要配套的管理措施来支持与巩固。 最后，企业进行持续改进的基本思路应该是,如流程不通畅，先进行流程梳理；如企业需通过流程优化，向流程型企业转变，则进行BPR（业务流程）优化；如希望进一步提高流程管理，最好先找到对企业战略或业务增值影响最大的一、两个关键流程，然后进行专项BPR。 在这三种情形中，最好事先都准备好相关的配套措施，保证流程优化得以切实应用。 三步化解困境 针对此案例，我们对其持续改进流程管理的建议是： 第一步，根据企业战略及业务增值需要，找出新流程中的一个关键流程。 该流程的细化暂不涉及信息化需求。把其细化分解后，掌握其涉及的部门和人员，对相关人员进行流程管理培训，并要求他们针对该新流程的优劣、是否可行等问题进行反馈。 由内审部组织相关人员和主管领导进行研讨，对该新流程进行审订、修改，并进行配套的部门及岗位职责调整；在企业现行的绩效考评体系中，也列出推行新流程对相关人员的考评措施，然后进行新、旧流程的切换。整个过程由总经理亲自挂帅，主管副总负责推行，保证必须成功。 第二步，在上述一个关键流程推行成功的基础上，再选择一个信息化需求最大的流程，利用信息技术进行固化。同样，上述的配套措施也要跟上，保证有效推行第二个新流程。 第三步，由内审部总结经验与教训，制定全面的新流程推行计划（包括各种配套措施），并在企业高层会上进行汇报，以使高层领导达成共识；然后由总经理挂帅，按计划逐步推行。最好请一家专业咨询公司进行指导，以防范各种风险。 四个配套措施 与流程优化相配套的四个方面包括： 1、战略指导：这有两层含义，一方面，只有在战略指导下，流程管理才能关注企业整体，才能找到影响企业战略实现的关键流程，将企业战略与流程运营结合起来。 我国很多企业有战略，但战略并不明晰，与具体的流程运营没有很好的衔接，因此需要首先明晰战略，找到关键流程。 另一方面，在进行流程优化时，不同企业、不同业务的策略是不一样的，如在采购业务中，集中采购与战略采购的流程是不一样的，业务策略也能决定了流程方向。 2、组织调整：企业组织是由战略及流程结合决定的。流程变革项目，