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关于卢森斯论有效管理者与成功理者的区别 弗雷德 卢森斯的简介 路桑斯（Fred Luthans）博士，国际著名管理学家，美国内布拉斯加州大学(University of Nebraska)的杰出教授，盖洛普（Gallup）公司首席科学家。曾担任美国管理学会（National Academy of Management）主席，1997年荣获美国管理学会杰出教育家大奖，2000年入选美国管理学会名人廊，在美国管理学会的核心期刊上发表学术论文数量位居前5名。目前担任三本著名期刊的主编，包括《世界商业》（Journal of World Business），《组织动力学》（Organizational Dynamics），《领导力和组织研究》（Journal of Leadership and Organization Studies）等。著有《组织行为学》（Organizational Behavior，第10版），《国际管理》（International Management，第6版 ），其中文版均已在中国大陆问世。 卢森斯对成功管理者与有效管理区别的调查 研究背景 卢森斯曾经对450多位管理者进行研究，他发现这些管理者都从事以下四种活动：传统管理（包括决策、计划和控制）；沟通（包括交流例行信息和处理文书工作）；人力资源管理（包括激励、惩戒、调解冲突、人员配备和培训）；网络联系（包括社交活动、政治活动和与外界交往）。但是，不同的管理者，花费在这四项活动上的时间和精力显著不同（如表1所示）。在此，他把工作数量多、质量好以及下级对其满意程度高的管理者称为“有效的管理者”；把在组织中晋升速度快的管理者称为“成功的管理者”。 调查结果总结 “平均”意义上的管理者在传统管理、沟通、人力资源管理和网络联系这四项活动中的每一项上大约花费20％——30％的时间。而“成功的管理者”在对各种活动的强调重点上与“有效的管理者”则显著不同，事实上，他们几乎是相反的。“成功的管理者”十分重视网络联系，他们用掉近一半时间（48％）来维护网络关系；而“有效的管理者”则将大部分时间（合计达70％）用在沟通和人力资源管理上，其用于网络关系的时间仅为11％，不到“成功的管理者”的1／4.卢森斯根据以上的调查研究得出了如下结论：（1）对于“成功的管理者”而言，维护网络关系对管理者的成功相对贡献最大；从事人力资源管理活动的相对贡献最小。（2）对“有效的管理者”而言，沟通的相对贡献最大；维护网络关系的贡献最小。（3）社交和施展政治技巧对于在组织中获得更快的晋升起着重要作用。 卢森斯的研究向我们揭示了什么？ 卢森斯的研究向我们揭示了“有效的管理者”往往不是“成功的管理者”的现实，同时也归纳出“成功的管理者”与“有效的管理者”所体现出的不同行为特征。“晋升基于绩效”的传统假设实际上是认为：一个人在目前的工作岗位上成绩突出，那么他一定会在更高的岗位上有所成就。应该说，如果工作责任、工作方式、工作内容不变，那么这一假设是有其合理性的，因为此时成绩代表他的知识水平、业务能力及工作态度，这些都是其未来取得成功的必备因素，如技术领域就具备这样的特点。 但管理工作则不同，职位的晋升意味着管理层次的升高，而不同层次的管理者处理问题的重点不同，对人的技能要求也不同。对高层管理者来说，其主要任务是考察环境对企业的影响，谋求对企业最有利的竞争地位以实现经营目标，要求其具有根据内外信息确定企业发展方向和战略的决策能力；中层管理者作为上下级之间信息联络的桥梁，工作重点则主要在人际沟通，要求的主要是沟通能力；基层管理者主要是完成具体工作，这一层次的管理者必须具备具体的操作技能。由于管理工作的这种独特性，长于操作的管理者未必长于沟通；长于沟通的管理者又未必长于决策，毕竟这三种技能的思维方式差异性太大，对人的素质要求亦大相径庭。 卢森斯从实证角度证实了前面案例所述情形的普遍存在，其中A厂长就是“有效的治理者”的典型代表，而B厂长则是“成功的治理者”的典型代表。卢森斯的研究不仅向我们揭示了“有效的治理者”往往不是“成功的治理者”的现实，同时也归纳出“成功的治理者”与“有效的治理者”所体现出的不同行为特征，可以说，正是“成功的治理者”所体现出的独特活动特征导致了其在组织内的迅速‘晋升。但至于为什么这样的活动特征会导致“成功的治理者”的迅速晋升，卢森斯只提出了“政治技巧”的作用。事实上，这也是许多人对象B厂长这样的“成功的治理者”所持的普遍看法。对此Pearce和Robinson在他们1989年合著的Management一书中也曾做过相关论述，他们认为：由于不同的治理位置对治理者的要求不同，并