苏州农行W支行网点转型.docVIP

苏州农行W支行网点转型 3以苏州农行为例的网点经营优势及问题分析 3.1农行苏州分行情况介绍 农行苏州分行所在的苏州市位于经济发达的长三角地区，以外向型经济为主。丰 富的金融资源吸引了超过39家银行入驻、除了四大国有行，还有大量股份制商业银 行、城商行、外资银行。经济决定金融，金融反作用于经济。苏州农行依托快速发展 的苏州经济，实现了各项业务的不断飞跃，不仅提升了自身经营业绩也 更好地支持和反哺了地方经济。截至2014年末，存款总量达到3691.4亿元，全 行贷款总量达2840.7亿元，市场份额连续15年保持同业第一。 目前，苏州农行拥有280多家二级支行、分理处，累计发行了超过1300万张的 农行金穗卡，是苏州地区银行卡发行量最大的银行。苏州农行在加快主体业务发展的 同时，也结合当地实际，积极推进“多元发展”的可持续发展战略，做大做强中间业 务，特别是加快新兴高附加值业务的发展，拓宽增收渠道和盈利来源，提高综合经营 效益。2014年完成国际结算1300多亿美元，同业市场份额连续18年第一。 战略管理的SWOT分析作为环境分析的有效工具，可以较为全面地反映企业的 区域竞争环境，从而发现战略工作的重点，以下是对该行的经营环境的SWOT分析： （见表1） 对该行进行SWOT分析后可以发现，行目前虽然在区域竞争中处于领先地位， 但是由于竞争的不断加剧，其市场地位和盈利能力都将受到很大冲击。网点转型刻不 容缓。 3.2苏州农行W支行网点情况介绍 笔者所在的W支行为农行苏州分行下辖一级支行，辖区范围为整个吴中区，截 止2014年末共有网点22个，按所处区域划分：城区网点5个，乡镇网点17个；员 工总数410人，其中网点员工297人，一级支行机关本部113人。2014年12月末， 存款总额324.7亿元，贷款总额191.5亿元，在辖区内处于领先地位。具体经营情况 详见下表 3.3网点经营中的优势 （1）服务覆盖广 由于W支行在每个乡镇、街道都设有物理网点，在大部分人流密集区都覆盖有 自助银行，在同业中覆盖范围最广，对客户来讲比较便捷，交易成本低，从而带动产 生大量低成本存款。 （2）经营基础好 由于多年经营积累，W支行在存贷规模等指标上优势明显。 （3）企业文化优 苏州农行在早年的发展中，就注重企业文化建设，在全国闻名的张家港精神提炼 出“自加压力、敢于争先、追求卓越、行健致远”的企业精神，并贯彻在网点的日程 经营中，有力的带动了业务发展。 3.4网点经营中存在的问题 虽然从整体看，经营情况良好，但网点经营中问题依然很突出，主要有以下几点： （1）网点间发展极不平衡，受制于网点金融资源、人力资源配置、竞争程度等 多重因素影响，网点间发展差距较大。单从存款总量来看，前5大网点215.27亿元， 后5大网点17.78亿元，连前5大网点的10%都不到，差距十分悬殊。在网点利润、 员工收入等其他指标上也是如此。 （2）考核机制不科学。无论网点的类型、区位、金融资源的差异，所有网点的 任务指标类型完全一致，网点考核还延续着条线下任务数-网点完成-按完成比得分的 计划经济模式，任务大小起着绝对性作用。这种考核机制不能客观的贴合个体网点的 特点，任务过大过小都容易挫伤下面网点的积极性，弊端明显。 （3）客户结构不合理。苏州外向型经济重镇，吸引了大量外来人口前来就业， 而农行全国遍布城乡的网点优势成为其首选银行之一。同时，农村社保代付业务更加 雪上加霜，据测算，低贡献度客户占用的柜台资源超过50%以上。大量低端客户占用 有限的服务渠道和柜面精力，使得网点员工疲于应付，难以充分的进行营销活动，服 务质量也难以保障，导致部分高价值客户不满，产生劣币驱逐良币效应。 （4）网点建设水平滞后。网点的建设，遵循计划经济时代，每个乡镇一个点， 并没有根据金融资源分布情况，合理布局，同时由于设立年代久远，受制客观条件， 部分网点不同程度存在内部布局不合理，功能区偏少，只有现金业务区、自助银行区 和休息等候区，缺少非现金业务区、电子银行体验区、综合理财区、产品展示区等重 要区域，无法有效分流低端客户和低效业务，无法为高端客户提供优质快捷的服务， 不能有效满足市场的多样化需求。 （5）客户体验较差。从业务流程方面看,不论股份制行，即便与三大行比,农行的 业务流程更注重风险的把控,流程和要求比较复杂,缺乏在客户角度的考量，体验较差。 从前台来看，客户需要填写的资料较多，业务流程偏繁琐，耗时较多，与提高营销服 务效率存在矛盾。一些特殊业务，如比如对公账户开户、理财签约、挂失、大额现金 存款时间都比较长，大量的业务需要留存复印件、身份证联网核查。特殊业务成为消 耗办理时间的主要业务现象十分突出。从后台来看，网点后台处理繁冗，占用大量人 力资源，比如电子验印必须双人。授权审核、复核