招商银行战略转型的效率.docVIP

招商银行战略转型的效率 第3章招商银行两次转型的回顾 招商银行经历的25年正是中国经济快速发展的25年。在此背景下，招行凭 借着持续的金融创新、稳健的经营理念和“因您而变”的服务宗旨发展成为中 国境内最具影响力的商业银行之一。由最初的一亿元资本金、1个网点、36名员 工的小银行一跃成为资产总额超过2.8万亿、900余家网点、近5万名员工位列全 球前100家大银行的股份制商业银行。截至2011年末实现本行股东净利润361.29 亿元，净利息收入763.07亿元，非利息净收入198.50亿元。目前在全国100多个 城市设有分支机构，并于2008年成功收购香港永隆银行、在美国成立纽约分行 和美国代表处、在伦敦和台北设有代表处。 2002年成功在A股上市至今，招商银行经历了飞跃发展的十年。虽然和“中、 农、工、建”四大国有银行相比规模还有一定差距，但是它的盈利能力、资产 利用效率和风险防范能力远高于国内其他银行。其间，以马蔚华为首的领导团 队提出的两次战略转型成效显著，是招商银行成长历程中最主要的部分。 3.1招商银行第一次转型的回顾 招商银行的第一次转型开始于2003年，当时国内银行90%以上的收入都来自 存贷款的利差收入，和国际先进银行相比资本利用率和经济利润均较低。招商 银行认为零售业务、中间业务等非利差业务占用资本的规模较小且收益可观。 所以如图3.1所示提出了加快发展零售业务、中间业务和中小企业业务的第一次 战略转型。具体地说，就是通过开发非利差业务调整资本结构，集中锁定中小 企业客户市场，在资本规模一定的情况下提高收益能力。主要表现为四个方面： 一是调整资产结构，逐步降低信贷资产在总资产中的比重，提升非信贷资产的 比例。二是调整负债结构，增加主动负债和储蓄负债的比重。三是调整收入结 构，增加中间业务收入比降低利差收入比。四是调整客户结构，增加中小企业 和零售客户在客户结构中的比例。 3.1.1零售业务 借鉴国际银行业的发展经验，不难看出零售业务是混合经营最主要和最根 本的竞争方式。作为国内第一家由企业股东组成的股份制商业银行，最初的招 商银行由于没有政府背景而缺少公司业务的沟通平台。因此其他国有银行相对 薄弱的零售业务就成为了招商银行战略发展的突破口。零售业务的优势在于除 了能获得息差收入外还能获取大量的手续费收入，并且可以从根本上解决资本 充足率的问题。而另外一个选择零售业务的原因：就是招行早已在这方面做下 了前期铺垫，他们拥有当时最先进的技术平台。1995年第一个推出基于客户管 理的“一卡通”；1996年“一卡通”实现了其他银行都望尘莫及的全国通存通兑； 1997年推出第一个真正意义的网上银行业务；1998年成为全国第一个ATM和POS 全国联网的银行。面临四大国有银行的规模优势，众多同业对招商银行零售业 务的模仿威胁和高端客户市场的外国竞争者，招行的零售业务依赖独具特色的 创新意识和文化，始终保持零售业务在同行业中的领先地位成为招商银行的金 牌业务。2009年开始零售业务的利润贡献度以每年10%的速度增长，截止2011年 底零售业务为招行营业收入贡献了40%、净利润贡献了30%。时至今日，招商银 行的零售业务已经拥有了自己的知名品牌、庞大的客户基础、品种多样的产品 和优质的专业服务。 然而，在越来越激烈的行业竞争环境下，招商银行的零售业务仍然面临着 巨大的挑战。零售业务的高成本威胁主要体现在：自助银行网点的设备投入、 基础设施的建设改造及租赁费用等方面。另一方面，来自外部的政府监管趋紧 也使得零售业务收入的增加受到一定影响。所以，招商银行把未来零售业务市 14 场的着眼点集中在电子银行、私人银行、财富管理等新概念银行业务上。 3.1.2中间业务 中间业务是指银行较少的利用自有资产，而为客户提供代理收付或受托办 理其他事项并收取手续费的业务。相对于国外银行业的中间业务而言，我国银 行业整体起步较晚。招商银行的中间业务真正进入上升阶段是在第一次战略转 型提出“发展零售业务和中间业务”之后。期间经历了：以“一卡通”为基础 的“一网通”电子服务建设阶段；由低附加值产品向高附加值知识密集型产品 转移阶段；业务范围逐渐覆盖个人银行、公司银行和同业银行阶段；以及大力 发展中小、小微企业阶段。截至目前，招商银行中间业务产品含盖了支付结算 类、银行卡类、代理类、担保类、承诺类、交易类、基金托管业务、咨询顾问 类和其他等九项全部业务类型。 进入21世纪以来，招商银行中间业务规模不断扩大。如表3.1所示，从产品 结构上看，比较突出的三项中间业务是银行卡、代理业务和资产委托业务。招 商银行在借记卡稳固发展的同时，信用卡发卡量和市场占有率也有较大幅度提 高。信用卡累计发卡量由2006年的1034万张持续增长至2011年的3500余万张， 据2