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正林集团战略 2集团背景与发展历程回顾 2.1集团背景 2.1.1集团成立 正林集团在1969年在台湾成立，主要从事野外用品类的出口加工贸易，主要 市场是美国市场。1970年代正值台湾经济突飞时期，台湾成为世界制造厂，正林集 团此时除从事出口贸易，另于1972年成立一制造工厂—宝成公司，专门制造帐 篷，销往欧美。当时员工约有300人。1985年正林在美国成立Autotie公司，为 专营汽车零配件的批发商，主要市场为美国西岸。到1990年，因韩国在工业布料 的成本降低，使得台湾成本过高无法竞争，正林于是关闭帐篷工厂，专心从是出口 贸易。中国大陆改革开放后，正林开始向中国采购产品，经过多年观察，于1994 年投资上海，成立正林(上海)公司，专门从事野外用品的出口加工制造。 在90年代因中国大陆改革开放，致使全世界劳力密集的产业，全部移至中国设 厂。台湾很多的工厂纷纷到中国大陆设厂。正林集团的负责人也看到了中国大陆的 未来，于是于1994年决定在华东地区设厂，从事野外用加工出口的产业。集团整 个重心从此由台湾移至上海。 加工出口业本是劳动密集的产业，正林集团掌握了中国劳动成本较低廉的机 会，开始积极的拓展业务。1995年营业额为2，000万人民币，到2000年营业额 己达6，000万人民币，至2003年营业额达8，000万人民币。短短十年正林集团 在中国大陆迅速的扩张，由当初1500平米的厂房，扩建到15000平米的厂房。员 工由50人增加到500人，但是业绩却未如预期的快速成长。由于正林集团为家族 企业，集团内的高层干部皆由自己的近亲及朋友负责，管理一般的小型企业尚且可 行，但随着公司的扩充，对人才的需求也增加了。但因这些高层管理并非真正的专 业管理人员，对于管理员工及公司，都只是凭着自己的经验，而且组织管理的型态 比较像专制型管理型态，所有大小的事一定要老板说了才算，一定要老板决定。长 期下来，整个企业的管理水平非常差。当企业第二代开始进入管理阶层协助治理公 司，发现公司的中级干部，几乎没有能力自己管理，更无法去带领底下的员工。所 以，这对企业的变革是一个很大的挑战。 2.1.2集团组织结构 2.1.2.1集团总管理处组织图 在普遍中国人的想法，父母亲对于“子承父业”认为是理所当然，很多的家族 企业的第二代，第三代也是在这样的观念下，从年轻就进入公司，参与公司的运 作。正林集团的创始人也是这样的想法，于是让儿子们从小就在公司打工，让他们 熟悉公司的运作。 因为创始人的二个儿子从小皆在美国成长，并没有学习中文，对中文一窍不 通，对于中国文化及传统一点也都不懂。当时打算到上海设厂时，二儿子自愿陪着 父母到这个不熟悉的国度来建立属于他们的王国。慢慢的学习如何和中国人相处， 如何在一个他不熟悉的语言环境下生活。后来因为同时要学习如何做生意及学习中 文，对一个20出头岁的年轻人来说，是很困难的，所以他希望让他的女朋友来帮 助他，当他的秘书，一起为公司奋斗。经过几年的努力，正林集团的重心，整个移 至正林(上海)公司，集团的业绩及员工也越来越多，对于集团的急速扩展，正林集 团的创始人于是和家族成员开会讨论，共同为集团的总管理处的组织做了分配。 2.2集团发展过程 2.2.170年代的正林 正林集团创始人于1969年在台湾成立正林公司，因为当时台湾的经济突飞猛 近，许多任务厂如春笋般的产生出来。创始人和朋友成立二人公司，到美国去接美 国的订单。他们锁定在户外用品类的产品，而直接找到批发商，以贸易为主的来接 单。当时通讯不发达，所以他们只要经常出国去拜访客人，就可直接带着订单回 来。 后来透过客人的介绍，创始人开始产生帐篷，不但销往美国，也在台湾销售， 创立了自己的帐篷品牌，营业额达到300万美金。此时创始人在30岁可以有如此 的成就，可说是意气风发。这样的盛况维持了巧年。正林集团此时也建立了庞大 的企业组织。因为开工厂，需要庞大的资金，正林创始人也邀请来其它朋友来入 股，也释出一些股份给自己信任的干部，但是长期下来，很多股东对于资金的运用 及公司管销费用的运用感到不满，让创始人觉得很难解决，于是向所有的股东再买 回股权，回到老板说了算的局面。也造就了正林创始人夫妻对公司所有事务的独 裁，将所有的权力揽在自身。 2.2.280年代的正林 1985年，正林的帐篷工厂因不敌南韩低廉的成本，加上管理不良，造成过大的 浪费，连年亏损，所以宣告关闭，再度专心的从事出口贸易的产业。1977年创始人 夫妻带着二个小孩移民美国，创始人的夫人于是在美国带小孩，创始人一人在美国 及台湾来来去去。于是工厂及公司交给其它经理人来管理。因为管理不当，造成了 很大的损失，所以工厂最后在1987年就结束生产，关闭了。因在美国有了地缘的 关系，创始人于是在1985年在加州成立了