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WANKE集团财务集中管控模式 第2章WANKE集团财务集中管控现状分析 2.1财务集中管控的背景 WANKE集团作为包括多种组织形式和多层次委托代理关系企业构成的企业集团， 股权关系和管控模式复杂是WANKE集团的特点，在集团财务管理上有着多元化、立体 化、分层化、复杂化的特性，这一点与单一企业有着显著的差别，其管理的侧重点 在于确保集团财务信息的及时、真实、可靠，为保障集团战略决策的顺利实施提供 可靠的决策支持。WANKE集团的财务管控内容包括预算管理、资产管理、投资管理、 融资管理、资金管理、核算及报表管理等内容，同时也涉及下属企业绩效考核管理、 财务负责人的管理、内部控制管理和各级权限管理等制度方面。可以说集团财务集 中管控的结果好坏，对实现集团战略发展有着极为重要现实的意义。 回顾从前，WANKE集团使用的绝大多数单独使用的业务操作软件，这些软件只能 满足某一部门或某一个业务环节的需要，如明源售楼软件、金蝶K3财务软件、思源 物业收费软件等，它们好象一个个信息孤岛，缺乏有机的互联，无法对企业整个运 作流程进行系统化的整合、管理与控制，企业最高领导者在经营决策支持方面得不 到及时可靠的信息。WANKE希望构建一个覆盖集团跨区域、多项目的应用的能及时反 映各级单位关键经营数据和财务指标，协助管理层进行经营决策的信息系统，这个 信息系统要让决策者们随时了解和掌握整个集团的实时资金流现状，详细掌握各项 目的开工、销售、建设成本、完工进度、客户投诉、物业服务方面的实时信息，并 支持各业务部门日常工作流程的高效运作；该系统要能预测现金流、预测经营指标， 并提供经营计划调整的模拟测算工具做参考，合理的降低闲置现金储备、实现既定 的预算经营指标；该系统要能帮助在项目立项时进行资金可行性测算，降低资金运 作风险。但最初的尝试遇到最突出的问题是由于没有进行集团整体信息化的规划， 放任各业务系统独立实施，形成了一个个的信息孤岛。即便同样是金蝶财务系统， 比如总账、资金中心、成本三套系统之间的财务数据没有整合，售楼、客户会、物 业服务之间的客户和房间数据没有整合，售楼、物业等业务模块与总账系统没有整 带着房地产企业集团跨行业、跨地域、多机构、多项目需求的特性，WANKE集团 需要建立一套在整个WANKE集团及所属的400多家一线公司范围内运作的统一、高效、 集成、灵活、可联通、可分析的财务电子信息管理系统平台。基于WANKE企业集团财 务信息平台进行统一财务制度规划，打造WANKE集团核心业务一体化，建立“消息为 中心，流程为驱动，应用为核心”的一个业务应用综合信息平台。通过全面实施集 团财务管理、资金管理、成本与费用管理、协同平台等应用系统模块，实现统一的 集团会计科目体系、统一业务流程、统一核算制度、统一预算管理、资金集中管理、 全项目标动态成本管理，同时发挥集团式协同管理的整体效益运行模式。 2.2财务集中管控组织架构设置 目前WANKE集团由集团总部、深圳区域、上海区域、北京区域、成都公司、武汉 公司等区域中心以及遍布全国的房地产公司、物业公司组成。随着财务集中管控模 式的进一步发展，在强化集团资金中心职能的同时，将向整合区域核算中心进行探 索发展。 2.3财务集中管控现状 战略、流程、资源三个层而必须进行很好的配合才能使WANKE集团顺利应对挑战。 在集团战略目标的指导下，建立合理高效的组织架构，完善整个集团的各项管理流 程，创建并固化一套标准、科学的管理体系，充分利用土地、人才、资金等内外部 资源。上述管理体系的建设，离不幵财务集中管控建设，财务集中管控建设是WANKE 实现企业战略目标的重要支撑，WANKE集团将信息技术与管理有机融合构建集团财务 集中管控模式。具体讲，在核算上，企业集团的经营成果和财务指标状况在整个数 据系统的统一的科学的管理模式下，得到了及时，动态，精确的反映，使得集团的 经营管理者可以实时动态的对集团各级经营业务进行更加精细化的标准，集团的价 值链得到最大程度上的优化；通过IT信息平台建立了统一的基础报表模板体系给 领导决策上提供了良好的信息资源，在此基础上利用多视角分析模型，为集团提供 强有力的支持和决策分析。WANKE集团终坚持以企业发展作为主题，以逐步提高财务 人员的服务和管理能力为出发点，从而最终提升企业集团的核心竞争力。WANKE集团 财务集中管控模式值得我们进一步的研究分析。 2.3.1强大的财务信息平台 WANKE原来使用分布式账套管理系统，不同的数据中心由集团内各个公司或项目 独立使用，由于基础资料的编码和名称没有制定统一的规则，财务系统的核算科目 也存在着同一科目不同事项的差别，所以，各子公司在实际统计数据时候的难度和 口径出现很大缺口，内部交易大量的采取手工对账和往来核销，时间长，难度