WANKE集团资金管理模式.docVIP

WANKE集团资金管理模式 3.WANKE集团资金管理模式现状分析 3.1WANKE集团的公司概况 WANKE企业股份有限公司成立于1984年5月，成立初期主要经营日产录像器 材，1987年-1988年期间贸易形势严峻，公司开始调整自身的经营领域，开始涉 足工业和房地产领域，1988年底公司进行了股份制改造，调整了资本结构、调 整融资规模，同时也促进了WANKE经营的规模化。1991年成为深圳第二家上市公 司，目前已成为我国最大的住宅开发商，业务领域主要覆盖珠江三角洲、长江三 角洲以及环勸海地区经济圈和中西部地区。其子公司和分公司的数量到2011年 为止已达到60多家，房地产业务不仅遍布全国各地而且延伸至海外。 1995年是WANKE业务经营的分水岭，之前的WANKE是一个多元化经营的企业集 团，而之后WANKE逐渐将业务中心转移到了房地产行业，当年房地产业务的收入和 利润分别占到了集团总量的50.6%和75.9%，房地产业务幵始占据主导地位，走 上了专业化开发房地产的道路。到目前为止WANKE已成为我国地产行业的旗帆，并 成为唯一一家连续15年实现盈利的地产企业。公司为专业化房地产公司，主要 产品为商品住宅，2011年公司销售面积1075.3万平方米，销售金额1215.4亿 元，同比分别增长19.8%和12.4%。2011年全国商品房销售总额为59，119亿元。按 此口径计算，2011年公司在全国的市场占有率为2.06%，与2010年持平。 3.2WANKE集团组织架构 公司釆用总部、区域、一线的三级管理模式，兼顾集中与柔性管理，加强对 公司的营运管理。董事会下设审计委员会、投资与决策委员会、薪酬与提名委员 会，加强对公司高管任命与考核的管理和对重大投资的风险控制，完善对公司管 理层的考核与监督。 WANKE的组织结构是随着其业务的变化而不断发生变化的。在其成立之初由 于业务单一、规模较小，WANKE采取的是简单的直线制的组织结构，如图3-1所示 2000年开始WANKE对原先的组织结构框架进行了一次“颠覆”，重新定位总部 为专业型，并且分四条主线对区域中心进行管理。结构框架相较以前变动较大， 复杂程度明显上升。 3.3WANKE集团现有资金管理模式分析 3.3.1WANKE集团资金管理中心形成的背景 WANKE成立资金管理中心是随着信息管理系统的发展而建立的。在未建立资金 结算中心之前WANKE的资金管理是分散管理的，然而由于当时WANKE正处于发展初期， 这种分散管理的模式带来了一系列的问题：整个企业集团没有一个集成的流程管 理平台，导致同一项工作重复率高，耗时、耗力、耗钱，影响企业集团的管理水 平和经济效益；没有建立行之有效的资金计划管理控制体系，无法进行过程的监 控，并由此导致事后考核指标无法体现资金计划的控制效果；没有实现信息共享， 集团总部无法及时了解成员单位的经营效果，总部的信息也无法准确快速的传达 给成员单位。这种弊端越来越突出，成为当时企业集团亟待解决的问题。 而一直与WANKE集团合作的软件开发商金蝶受到WANKE集团的委托，在对企业集 团的整体情况作了比较透彻的了解之后，专门针WANKE集团开发出了一套信息化程 度高、应用效果好的管理信息系统——金蝶EAS，在这套信息化管理体系下，万 科适时建立了资金结算中心，实现了业务、成本控制、资金结算、财务控制的一 体化。资金结算中心在成立之初就起到了很好的效果，这种资金管理模式也得到 了整个集团的一致认可。 3.3.2WANKE集团资金管理中心的具体状况 WANKE在成立之初没有资金结算中心，而是由公司的财务部负责所有有关的财 务工作，其资金结算中心始建于1996年，是集团内部成立的非法人机构，参照商 业银行业务机制进行运作，独立核算。资金结算中心存在的目标是实现资金在集 团范围内的优化配置，提高集团资金运作效率和效益，并为集团未来的快速发放 中提供有力的资金支持。资金结算中心的性质是一个业务部门，每年也负担着一 定的利润压力。随着企业集团的发展资金结算中心也适时更名为资金管理中心。 资金管理中心的组织框架如图3-6所示： WANKE是我国最早因今年国际先进水平进行管理的企业之一，其资金管理中心 在成立早期为WANKE的发展起到了至关重要的作用。资金管理中心对外负责企业集 团的间接融资，对内进行项目资金管理与监控。在2000年下半年开始资金管理中 心的业务管理权限开始突破集团总部，进行整个集团内的资金资源的整合与监控。 WANKE也因此相继成为中、农、工、建四大国有银行总行级的重点客户，其集团集 约化的资金管理模式更是被各总行高度认同。在融资创新方面资金管理中心的也 战绩辉煌，例如推动WANKE发行可转换公司债，与国际房地产投资银行合作；而在 信托方面的融资无论