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JS集团岗位评价 第2章JS集团岗位评价现状分析 2．1 JS集团背景介绍 JS粮油工业集团有限公司(简称：JS集团)是黑龙江省首家获得农副产 品加工“农业产业化重点龙头企业”的企业，JS集团的主营业务是以大豆 加工为主导，该公司是集国际贸易、资本运营为一体的大型大豆经营加工企 业集团。JS粮油工业集团有限公司下设九三分公司、北安分公司、宝泉岭分 公司、哈尔滨分公司、哈尔滨惠康分公司、天津分公司、大连分公司、防城 港惠禹分公司总计8个生产分公司，公司在编员工2770人，已经形成了年加 工大豆700万吨的生产能力。从2005年起，集团公司连续5年入围中国制造 业500强，2009年公司被评为中国工业行业排头兵企业，排名处于同行业第 二位。 1987年，JS集团公司正式投产运营，建设初期的设计年加工能力为6 万吨，近年来，在日趋激烈的国内外市场竞争条件下，我国大豆产业面临更 加严峻的困难和挑战，JS集团以“振兴大豆，产业报国’’作为企业使命，通 过实施“三步走”战略，公司获得了较快发展，企业业绩逐年提升。2004— 2007年三年间，公司新建和扩建了大连惠良大豆科技有限公司、天津惠鑫大 豆科技有限公司和广西防城港惠禹饲料蛋白有限公司三家企业，通过企业的 快速扩张，现在构建起了防城港、天津、大连、黑龙江四地联动、四位一体 的战略体系，企业规模实现了由d,N大的转变，市场竞争实力实现了由弱到 强的转变，经济效益实现了连年稳步增长的转变。 较多，储备型人才比较充足，公司人员主要集中在25-40岁年龄段，结构较 为年轻，员工队伍年富力强。从学历构成划分，具有大专及以上学历人员1496 人，占全体员工总数的54％，本科及以上学历人员(包含在职继续深造的员 工)417人，占全体员工总数的15％。从职称结构看，公司职称结构不太合 理，高级职称所占比例比较小，高级职称和副高级职称人数占总人数的6％， 中级职称比例为16％，初级职称比例为39％，无职称人员比例为59％，从企 业长远发展的角度还需引进高技术人才。 2．2．2JS集团岗位评价方法 目前JS集团采用的岗位评价法为岗位分类法，集团大致的制定出了一套 岗位级别标准，将岗位与标准进行比较，然后归到各个级别中去。公司将岗 位分为了总经理、副总经理、部长、副部长、室主任、科员、办事员、高级 工、中级工、初级工共十类，然后在每一类中确定等级，等级数量的确定主 要是依据经验确定的，没有经过科学的分析与调研，对每一个等级的描述也 是主要是通过学历、工作年限、奖励状况这三个因素确定的，并每年根据名 额强制分配晋级人数。 2．2．3JS集团岗位评价运用 一个科学合理的薪酬结构对员工的激励是最持久也是最根本的激励。因 此企业薪酬系统设计的重要环节是薪酬结构设计，然而要想设计一个能在所 有岗位都适用的薪酬结构，那几乎是不可能实现的。公司原有的薪酬结构设 计，难免存在一些不合理的地方，基本工资和绩效考核的工资构成体系已经 远远不能满足现在企业员工的需要，在经济迅猛发展的今天，公司新的薪酬 体系建设迫在眉睫。 公司原有的工资构成为：岗位工资+奖金+津贴+加班工资，岗位 工资具体标准如表2．1所示，奖金额度为岗位工资的10％．50％不等： 2．2．4员工对公司岗位评价的满意程度 为了更深入地了解情况，我们进行了员工关于岗位评价问卷调查，并且 是在集团范围内，主要通过三个指标了解JS集团公司员工对于岗位评价的满 意状况，即“评价方法与评价过程、岗位工资比例、岗位工资调整机会”三 个指标。本次调查发出问卷调查表42份，收回有效的问卷40份，回收率95％， 经过统计分析，其中的部分指标如下： 对于岗位评价工作本身，方法正确与否、过程控制是否严格，是否能够 做到公平，是对岗位评价工作的直接衡量标型Ⅲ，因此用两个问题反映员工 对此项指标的评价，即“评价方法科学是否合理”与“评价过程是否公平” 两个问题项，问卷结果如图所示，其中横轴表示员工对问题的肯定程度，纵 轴是人数。 图2．5可以看出，75％的员工只接受过一次岗位工资调整或者根本没有 接受过岗位工资调整，这说明公司的薪酬体系不健全，并且内部晋升渠道没 有打开。在这种薪酬体系下，公司的许多老资格的员工，由于缺乏薪酬晋升 机制，在一定程度上挫伤了老员工的工作积极性，不能达到有效地激励人才 的效果。 2．3 JS集团岗位评价存在的问题分析 2．3．1岗位评价缺乏战略导向 一个企业要在激烈的竞争中生存和发展，企业首先就需要明确“我们经 营什么以及如何在经营中获胜”114]，也就是企业首先要解决企业的发展战略 问题，企业战略能够为企业进行整体性、长期性和可预见性的规划，以企业 的现有资源和能力为依托，以未来为着眼点，从全局出发，布局和思考企业 的未来。在企业的众多资源中，人力资源是最