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A公司（冠捷科技）大客户营销策略 第3章A公司大客户营销工作的现状 3.1 A公司的概述 A公司是集团于2000年在中国成立的全资子公司。位于青岛高新技术产业开发区， 系青岛市人民政府认定的高新技术企业。公司成立之后一直专业生产冰箱、冰柜、洗 衣机、洗碗机等家用电器配套的各类机械和电子类控制器产品。公司拥有从欧洲，美 国，巴西，澳大利亚等国家输入的专利产品及全套的生产技术和生产线，具有德国莱 茵公司审核的ISO9001质量体系，所有产品都通过UL、CSA、CQC、VDE及ENEC 产品安全认证。 A公司的研发中心位于上海，致力于自主研发创新，联合美国、日本和法国等国 家的28家具有一流技术水平的公司，配备了国际先进水平的软、硬件设施，并利用亚 太区科技资源的优势在国内建立了多个科研开发实体。研发中心担负的使命是为A公 司创全球知识品牌提供核心技术支持。 随着中国经济的迅速发展，集团于2011年加大了对A公司的投资力度，致力于三 年内将A公司建设成为集团三大控制器产品生产基地和销售中心之一。 3.2 A公司所在行业的概述 总的来说我国的家电控制器行业属于进入低门槛行业。首先行业是规模经济。规 模经济是一种现象，指的是当增加规模时，企业的边际效益递增。规模经济可以通过 各种商业活动达到。从家电控制器行业的发展趋势来看，生产、专业化分工作业等价 值链环节在我国家电控制器产品里的同质化已经十分普遍，大多数家电控制器企业为 了赢得规模经济的好处都趋向采用规模生产。 家电控制器行业产品同质化现象严重，无论是行业新进入者还是竞争者，都需要 付出很大的努力，生产差异化产品，实现差异化战略。 家电生产厂家由于自身的低利润特点，总是希望较低的进货成本，要求更高的质 量和更多的服务。加上大部分控制器产品的制造成本信息更加透明，家电生产厂家对 于供应商的选择余地变大，转换成本几乎为零，这就让家电控制器厂家在维持其自身盈利方面更加艰难。 3.3 A公司的大客户 A公司目前对大客户的识别主要是依据客户的年采购总量和利润贡献两个指标。 一个对企业价值大的客户必然是年采购量大的客户和企业主要的利润来源。如图3.1 所示， 对于A公司销售而言，无论是从产品的销量还是利润来源，海尔集团都是Ａ公司 最大的客户，美的集团在销量上排名第二，博世西门子公司在利润贡献上排名第二。 3.4 A公司大客户营销工作的现状 近些年A公司大客户营销工作的重点是如何提高销售额和加快大客户的货款回 收。对于A公司从事营销工作的管理者而言，大客户仅是A公司保持销售稳定的“后 盾”，习惯于长久以来形成的合作趋势，缺乏对大客户更深一步的培育及将来的深化合 作计划，没有将大客户从“后盾”升级为“矛”的思想扩张意识。 3.4.1旧的营销架构 目前，A公司的营销体系实行的是区域销售制度，将全国划分成五个销售地区， 地区销售经理负责A公司全部产品的市场销售与推广，并有三个产品经理负责该系列 产品的定价支持。如图3.2所示 3.4.2缺乏对大客户的系统性定义、专业性分析 A公司没有专门人员来从事大客户的研究分析工作，没有从上到下单独制定一套 针对大客户的运营管理方案。营销团队只是很简单的把采购量大或采购量相对较大、 利润贡献较大的客户自然定性为大客户，针对大客户提出的精耕细作仅停留在口头上； 在实际运行过程中，公司原有的运营模式不支持不同客户的不同运作，出现矛盾的时 候也是习惯于沿用公司原有的流程来解决问题。 没有系统的分析、研究、定义，公司整体对大客户的运营管理无“心”可循，无 “章”可循。 3.4.3缺乏对大客户需求的主动探寻和细分 A公司目前产品某些方面仍然存在的领先优势以及长久以来与大客户形成的合作 趋势导致销售队伍对大客户需求的主动探寻能力不足，“被动需求”特征明显。对大客 户的前端市场竞争情况了解不足，对大客户的市场需求导向及产品变革导向了解不足， 与大客户的步调有差异。 不能积极的对大客户进行细分，就无助于从不同角度对大客户进行分析，无法对 企业的营销方向做前瞻性指导 3.4.4缺乏针对大客户各类诉求的“特别”管理 A公司对大客户诉求及诉求结构的了解不够全面细致，缺乏系统性；主要凭借销 售人员的经验和感觉去处理大客户的各类个性化和复杂化的需求；在与大客户合作过 程中，往往是出现一个问题解决一个问题，“亡羊补牢”式的解决方案虽然不会招致客 户投诉，但是本质缺少为核心大客户提供特别服务的意识，没有认真充分地了解客户 需求，防患于未然，让大客户在你的企业中得到“优待”。即是“为大客户提供特别的服务，你最好有预知能力，提前指导对方的需求，而 非对方主动提出需求你再招解决的方法。也就是说，你提供的服务是要给人惊喜，而 不是那些你仅做好自己责任的服务。” 3.4.5大客户营销策略的优先理念没有得到体