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基于ERP环境的一汽解放变速箱分公司绩效管理体系设计 第三章一汽解放变速箱公司绩效管理现状分析 3.1公司概况 一汽解放汽车有限公司变速箱分公司（简称为变速箱公司）是一汽集团中以 重型卡车、客车变速箱产品的研发及生产为主营业务的制造企业。公司于1987年 6月建厂并投入生产，前身是一汽变速箱厂。该公司经历了分公司—合资公司—有 限公司—分公司等多种经营模式的更迭。公司为满足国内外市场对重型产品的需 求把重型变速箱生产能力的提升当成企业长久发展的首要任务。公司开发了包括 混合动力客车用的AMT变速箱，产品技术领先、产品格局丰富、产品竞争优势明 显。公司发挥自身的产品技术优势，以一汽解放公司的市场为依托，开拓其它卡 车、客车品牌市场，扩大产品销路，提高市场占有率，企业发展前景良好。 变速箱公司组织结构的具体情况如图3.1所示： 3.2变速箱公司绩效管理的现状 变速箱公司采用传统的绩效考核方法进行管理，考核时将被考核者的成绩划 分为优秀、良好、及格和不及格四个档次，采取不同的评价方式，各占不同的权 重，然后综合计算出成绩。员工年终奖金的分配与职位的升降均以此为依据。 下面简单介绍一下公司的具体的绩效考核方法： 1.绩效考核的对象和内容：考核对象包括公司的中层管理者、各职能部门的 基层员工、各车间的生产工人。考核的内容主要为员工是否按照岗位职责说明规 范自己的工作行为，是否按规定完成公司所要求的工作任务。 2.绩效考核的程序：变速箱公司绩效考核的流程主要分为以下五步: ①所有被考核员工填写《年度考核表》，对自己的工作行为及成果进行自我总 结评价； ②各部门领导填写《年度工作考核表》，对本部门的工作成绩进行总结；③召 开职工代表大会，各部门领导代表本部门进行述职介绍目标完成情况以及具体的 相关工作； ④对员工进行评价打分； ⑤审定考核结果，公布结果并进行反馈。 3.考核结果的应用。考核结果是员工奖金分配、职位升降的依据，超额优秀 完成工作的员工给予一定数额的奖金或是升职奖励，如果员工的工作没有达到最 低标准，则会对员工提出警告，严重者则转岗处理。结果公布之后，若员工对自 己的考核成绩不满，则可以向公司申诉，相关部门在规定时间内给出回复。 3.3变速箱公司管理中存在的问题 市场竞争日益激烈复杂，变速箱公司现有的管理体系无法全面适应新型经济 环境的要求，制约了企业的进一步发展。下面就详细分析一下该公司绩效管理体 系中存在的问题。 1．员工对绩效管理的认识不清 绩效管理的目的在于引导员工的思维和保证行动方向的一致性，但变速箱公 司的很多员工并没有认识到绩效管理的作用及重要性，认为绩效考核指标只是领 导们的事情，绩效考核也只是公司约束自己工作行为的工具和决定年终奖金多少 的凭证，根本不知道也不关心绩效考核对公司的长远发展到底有何意义，这就造 成了现行的绩效管理缺乏广泛的群众基础。 2．缺乏科学的考核指标 绩效管理是否成功关键在于绩效考核指标的设计是否合理，因此，构建合适 的绩效考核指标体系就成了公平考核员工绩效的重要因素。但是，变速箱公司的 部分绩效指标定义比较空泛，不够清晰，不易考核，可操作性较差。此外，变速 箱公司的考核指标大多只是根据企业财务目标进行简单分解和分配，没有进行科 学的分析设计，导致考核内容不全面，没有涵盖企业的所有业务活动。个别绩效 指标的权重设计不合理。 3．绩效考核缺乏系统性 公司现行的绩效管理模式，没有良好的规章制度为依托，以致于公司上下级 之间的沟通不流畅。没有制度的保障使得绩效管理的执行过程困难重重。这样不 仅会造成设定的绩效目标与企业战略脱节，而且又无法对绩效目标的完成情况进 行时时跟踪管理与分析，更不能对出现问题的环节及时做出纠正，从而直接导致 绩效管理失效。 4．绩效管理过程中沟通不流畅 缺乏良好的沟通管道，使得信息在企业内部流通的速度受到极大的影响。变 速箱公司在绩效计划的制定过程中，以企业领导与管理层为主体，缺少基层员工 的参与，管理者也没有利用有效媒介对员工实施绩效辅导。员工在日常工作基本 上没有领导的参与及指导，员工的工作能力难以得到提升，缺乏有效沟通也致使 员工不能及时向上级汇报工作过程的各种突发状况。导致管理者无法及时发现存 在的问题并作出反应。 5．绩效管理过程中缺乏有效的绩效反馈 绩效反馈是激励员工的重要方法。变速箱公司在管理过程中缺乏有效的绩效 反馈，公司只是片面的强调考核员工应当为公司“做多少”，忽视了公司应为员工 “付出多少”，使得部分员工心里失衡从而抵制绩效考核。绩效反馈的缺乏直接影 响了企业绩效管理的效果，也影响了公司管理的改善和员工绩效的提高。 为解决变速箱公司在绩效管理中出现的问题，需要改进公司的绩效管理体系 中存在的多方面的不足之处，以适应企业所在环境的不断变化，以满足企业长久