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协同创新思维模式效应
协同创新思维模式效应
记者:请您介绍一下中物院高性能数值模拟软件中心(以下简称“中心”)战略目标?
莫则尧:战略目标的前提是定位和职责,首先要把自己放到“舞台”中央去定位。对中心而言,这个舞台就是国家的重大应用需求。
当前,我国超级计算机的研制水平处于国际领先地位,但计算机造出来了,许多大中型企业、重要应用部门却用不好。用不好的原因何在?是因为我国自主超算软件的研发还很滞后。而这些软件美国对中国是禁止出口的,花多少钱也买不到。美国人卖给我们的商业软件,功能和性能都比他自己使用的低几个量级。长期使用这些商业软件,国内的科技创新能力就会显著落后。理论、实验和计算是我们做科学研究的三大手段,计算这条腿断了,科技创新怎么实现?这就是我们面对的现实。因此,我们就要站在这个舞台中央,要去干这个事情,为国家补这个漏洞。
中心的战略定位就是要去突破超算应用软件自主研制的瓶颈,战略目标就是要推动国家超算服务于重大应用,这就是舞台的中央。中物院主动担负起这个责任,探索出协同创新的思维模式和创新的技术途径。
记者:这么高的目标,中心依靠什么科研体系保证这个战略目标的实现?
莫则尧:当务之急,就是要把各个理事单位分散的力量,包括人力、物力、财力、能力,四件事情聚集到中心来。
“人力”好理解,“物力”是理事单位的碎片程序,“财力”是院战略科技经费,剩下的就是“能力”,要将“人力”建设成为具有战斗力的团队,将“物力”集成并发展为可用的软件产品体系。团队采用团队首席专家负责制,首席专家要切实负责;产品体系需要团队成员的共同努力和团队之间的协同创新。要建立“你中有我、我中有你”的科研体系,让大家意识到:我去帮别人,别人也帮我,同时又不会丧失自我。
记者:您说的很对,文化以人为本,不能丧失自我。
莫则尧:这个很重要,在一个大集体中把自我丧失掉,是很糟糕的,也就没有创新了。所以,要让员工感觉到只有加入到集体中,他的自我价值才能够得到更好的体现。
怎么实现呢?首先要体现在规章制度中。我们产品的研发有一套质量管理体系,记录了每个研发人员的工作内容,每个人都能切实感觉到自己对集体的贡献,也能察觉到集体进步对个人发展的好处。归根到底,规章制度要尊重个人,让他感觉到事业有成。
记者:首席科学家是把握全局的人,您是怎么做到给每个人明确定位的?
莫则尧:在中心,每个人分工相对明确。我要干的事情是,把战略科技任务分解到团队,同时将团队的研发成果凝聚起来,推动团队协同创新并朝着既定的目标前进。同理,各个团队首席专家也要做类似的工作,将战略科技任务分解到个人,同时将个人的研发成果凝聚起来,形成软件产品并推广应用。我负责牵头制定规章制度并监督首席专家带好队伍。把这些考虑清楚了,然后固定在规章制度里面,大家都按照流程走,就确保了自上而下、再自下而上的一致性。
说白了,首席科学家就是要把国家目标转化为个人目标,将个人成果凝聚起来,为实现国家目标奠定基础。
记者:中心明确提出“三高一快”、“协同创新”,这是一种创新思维模式?
莫则尧:“三高一快”是工作目标,即中心要做到“高置信、高效能、高可用的数值模拟应用软件的快速研发”,“协同创新”是思维模式或工作模式。现在很多人都很有能力,但思维模式出了问题,例如,喜欢单打独斗,过于看重眼前利益,保守封闭,很少将自己放到全局中去思考,这就没法协同创新了。所谓“协同创新”,就是“一加一大于二”。但要真正做到“一加一大于二”,其实是很不容易的,需要充分了解各自的长处和短处,用他人的长处弥补自己的短处,自己的长处弥补他人的短处。
一个人的长处和短处是相对的,只有放在一个具体场景里面,才能够看清楚。“协同创新”并不是说你厉害,我也厉害,两个人坐在一起就更厉害。真正的创新团队,并不一定每个成员都很厉害,往往看上去个体都不强,但合在一起就非常强,当人们发现这支队伍攻无不克、坚不可摧的时候,也就表明他们的协同创新做得很好。
记者:您提出这个“场景”的定义非常有意思。
莫则尧:谈协同创新需要结合具体场景。有时候做一些基础研究不太需要协同创新,一个人干或者说找一些“武林高手”干就成了,中科院和很多高校的基础研究就是这样,但中物院不一样,院战略科技研究需要协同创新。我们的个人也许不强大,但团队可以做得很强大。
记者:您说,我们要科技创新,就得有全局性眼光。
莫则尧:是,全局性眼光。不能只关注技术的那一部分,而技术之外的眼光、胸怀、责任、担当等,非常重要。一个单位、一个团队发展的前景,与有无那样的眼光、胸怀、担当息息相关。当前,软件中心就力争营造这么一个环境,新人一进来,就要“洗脑”,要让他习惯于协同创新。态度端正了,事情就好办了。对于中心的文化建设,
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