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中国企业知识型员工管理的问题与解决之道 　　知识型员工日益成为企业价值创造的主导要素，但让许多企业倍感困惑的是，过去行之有效的管理产业工人或非知识型员工的模式，用在管理知识型员工身上失灵，知识型员工的管理问题凸现。 　　中国许多企业目前正进入新的战略转型和管理的升级换代期，随着企业对研发投入的加大，对职业化管理的关注，知识型员工(主要是知识创新者，以及职业经理人)日益成为企业价值创造的主导要素，但让许多企业倍感困惑的是，过去行之有效的管理产业工人或非知识型员工的模式，用在管理知识型员工身上失灵，知识型员工的管理问题凸现。这些问题集中体现在九个方面。 　　 　　 　　一、知识型员工频繁流动，甚至集体跳槽，给企业带来很大的危害。 　　 　　核心人才留不住，新人职的大学生呆不长，空降部队存活不下来，职业经理人集体跳槽……这些问题给企业带来极大的危害和损失：首先是带走了知识，带走了客户；第二是给企业的组织文化带来很大的冲击，对组织的忠诚度带来很大的破坏，并且知识型员工流走以后带来的劳资纠纷比一般性员工带来的劳资纠纷更复杂；第三，知识型人才流走以后，替代成本很高，短时期内很难找到一个合适的替代员工；第四，人才流走带来的职位真空所导致的机会成本很大。 　　在新经济时代，知识型员工频繁流动在某种程度上是必然的：第一，有内在的驱动力，知识型员工通过流动可以带来自身价值的增值，知识型员工往往忠诚于自己的能力、自己的专业，而不再简单的忠诚于企业，有节制的流动可以使自己的价值增值；第二，知识型人才严重短缺，给知识型员工流动提供了很多的机会，知识型员工所面临的诱惑很大。一个企业想完全抑制知识型员工的流动几乎是不可能的，因此既要承认知识型员工频繁流动的现实性，又要采取积极有效的策略和措施应对。 　　第一，强化雇主协会与行业协会的作用。中国没有真正意义上的雇主协会，各类行业协会及企协并不能真正代表雇主，雇主个体强势，群体上则处于弱势。同时劳动法更多的是偏重保护弱势劳动者。在现实中，不仅存在弱势群体权益得不到保障的问题，同时也存在资本所有者的权益得不到保障，存在人力资本侵犯货币资本利益的问题。如果雇主有真正的利益代表者，就可以通过行业规则的制定与履行来抑制人才流动中恶性行为的出现。 　　第二，建立知识管理系统。中国企业其实不缺人才和知识，缺的是知识管理系统，组织中个人的知识没有转化成公司的公共知识。企业一味追求留住人才的“身”，但恰恰忽视了如何留住人才的智、留住人才的心，要通过知识管理建立共享的知识与信息平台，将个人知识公司化。 　　第三，强化劳动契约意识与管理。比如说签订同业竞争禁止合同，通过法律合同来约束员工的随意流动。 　　第四，建立全面的薪酬体系，通过非货币性回报方式增加他们对组织的认同感和忠诚感。 　　第五，构建核心人才培养体系。知识型员工的培养和开发要打提前量，要优先开发，人才流走了，要及时补上。 　　 　　二、单一的职业发展通道、官本位的人力资源管理机制，使知识型员工在企业内部成长发展受限。 　　 　　很多知识型员工进入到企业以后，觉得职业发展无望，升迁无期。根本原因在于：目前许多企业的职业发展通道单一，是以官本位为核心的人力资源发展机制。很多员工之所以留不住，有时候不是待遇问题，而是在内部成长发展受限。要解决这个问题，企业必须开放职业通道，打破官本位，使更多的专业性、技术性人才，能够在企业找到发展空间，要建立纵横交织的职业发展路径，在纵向建立多种职业发展通道，如在企业对一些专业技术性人才设立专家、高级专家、首席专家的职业路径；在横向上要通过工作轮换与角色转换，打通专家型人才向“专家型+管理型”的复合型人才的转化。也就是说，纵向能力升级，横向能力转型。 　　 　　三、知识型员工的创新绩效的衡量体系的缺失，使企业创新乏力，企业缺乏驱动知识员工创新的绩效评估与激励系统。 　　 　　知识型员工最大特点就是知识的创新者，不是知识的储存者。知识型员工的最大价值在于有效驱动企业的技术与管理创新。由于许多企业知识型员工创新绩效衡量与激励体系的缺失，使得知识型员工创新动力不足，企业创新乏力。首先，对于知识型员工来讲，他对企业的贡献是长期的，企业在绩效衡量体系上没有建立一套适应知识型员工劳动特点，以及如何衡量对企业长期贡献的指标体系，绩效体系没有牵引知识型员工去做长期的企业的创新努力。其次，企业内部的绩效评估体系没有驱动知识型员工将他的创新成果迅速转化为企业的价值和客户的价值。如果能建立一套创新性的绩效衡量体系，就可以推动企业的创新，比如新产品推向市场的速度、新产品在销售过程中所占的比重、原创性的技术创新在整个企业销售收入中所占的比重等创新性绩效衡量指标体系的应用。 　　中国企业为什么缺乏创新?除了创新的投入不够以