从组织变革模式选择看组织变革阻力及其克服.docVIP

从组织变革的模式选择看组织变革的阻力及其克服 　　摘要：文章在阐述组织变革的二种模式基础上，分析了组织变革的阻力来源，剖析了员工阻碍组织变革的深层次原因，提出了减少和克服这种变革阻力的思路和措施。 　　关键词：组织变革；变革模式；变革阻力 　　 　　组织环境变化的永恒性也就决定了组织变革的必然性，然而变革就意味着破坏，意味着打破传统，变革的这一特性，使得变革具有不同程度的风险性。组织变革模式选择正确与否，组织内员工对变革的接受与否，组织变革的方向是否适应不断变化的外部环境，都直接影响着企业变革的成败。 　　 　　一、 组织变革的模式选择 　　 　　渐进式变革与激进式变革模式首次由Watzlawick（1974）和Bateson（1972）提出，它们作为一级变革与二级变革之间的区分，目前依然指导着理论建构和资料收集。所谓一级变革是试图调整或改进现有系统中的要素，使之达到更高水平或境界，或是提高生产率，或是改进标准的运行程序，这一过程对系统本身没有根本性影响，并且是可逆的。它强调通过对组织进行小幅度的局部调整，力求通过一个渐进的过程，实现初态组织模式向目的态组织模式的转变。二级变革则是对系统本身的变革，所引发的是激烈的转换，不是对原有结构的改进，而是抛弃，并且其结果是不可逆的。强调力求在短时间内，对企业组织进行大幅度的全面调整，以求彻底打破初态组织模式并迅速建立目的态组织模式。比如中国的改革开放是二级变革，是一场“不流血的革命”，但在改革开放过程中的政策调整和完善则是一级变革。一个企业的文化从生产导向变成市场导向，但依然保留其官僚机构，可称之为一级变化；但如果该企业将其文化由市场导向的官僚机构变成网状的合作型机构，便体现了二级变化。二级变化是一种间断的变化，在认知结构上指的是组织深层结构和共享观念的改变。 　　两种模式的不同内在机理也决定了变革阻力的来源和性质的不同，企业应当根据组织的承受能力来选择企业组织变革模式。在企业内外部环境发生重大变化时，企业有必要采取激进式组织变革以适应环境的变化，但是激进式变革不宜过于频繁，否则会影响企业组织的稳定性，甚至导致组织的毁灭；因而在两次激进式变革之间，在更长的时间里，组织应当进行渐进式变革。 　　 　　二、 组织变革阻力的来源 　　 　　1． 个体层面。人们对待组织变革的态度与其个性有十分密切的关系。那些敢于接受挑战，乐于创新，具有全局观念，有较强适应能力的人通常变革的意识较为强烈。而那些有强烈成就欲望的人，或是一些因循守旧，心胸狭窄，崇尚稳定的人对变革的容忍度较低，变革的抵触情绪较大。一些依赖性较强，没有主见的员工常常在变革中不知所措而依附于组织中群体的态度倾向。另外，由于变革会打破现状，破坏已有的均衡，必然会损害一部分人的既得利益，这类人常常是组织变革的最大抵触者，他们常常散步谣言，制造混乱，甚至采取强硬措施抵制变革。个人层面的阻力主要是来源于员工的个性心理和经济利益的驱使，变革阻力的力度较小，但却是构组织变革阻力的基本单元。 　　2． 组织层面。在组织层面上产生变革阻力的因素有很多，既包括了组织结构，规章制度等显性阻力，还包括了组织文化、氛围、员工的工作习惯等隐性阻力。由于组织变革会对组织内部各部门，各个群体的利益进行重新分配，那些原本在组织中权利较大，地位较高的部门和群体必然会将变革视为一种威胁。为了保护自身利益常常会抵制变革。另外，企业的业务流程再造必然会重组企业的组织结构，对某些部门、某些层次予以合并、撤减，以及重新进行权责界定，一些处于不利地位的部门和层次就会反对变革。相对组织内的显性阻力而言，组织内的隐性阻力就更加隐蔽，而且一时间难以克服。组织内的文化，员工的工作方式已经成为一种工作习惯。在长期的工作中，员工与员工之间，员工与领导之间，员工与组织之间已经形成了某种默契或契约，一旦实行变革，就意味着改变员工业已形成的工作关系和工作方式，必然会引起员工的不满。 　　 　　三、 员工抵制组织变革的障碍分析 　　 　　1． 理解上的障碍。管理者没有将有关变革的全部信息清晰地传达到每个员工。有的员工获得的信息是模糊的或者不全面的、不及时的，也许对于管理者而言这种含糊不是故意的，他们以为已经把他们的想法清晰地传达给了其他人，但实际上他们并没有做到；另一方面，管理者有时可能故意遗漏一些细节，因为他们希望延迟对变革的讨论，直到已经制订出整个计划并准备宣布变革已经开始时才宣布。 　　2． 接受上的障碍。这种抵制可以从心理学上解释。接受的主要障碍源于人们对安全的需求。员工在原有的组织环境中知道应该怎样行动，知道从哪里可以获得他们所需要的东西，觉得自己能把握自己在组织中的生活，因而觉得是安全的。 　　但在变革初期，在构想的未来组织中，组织中工作的许多细节