从支撑到挑战日本企业人才管理模式.docVIP

从支撑到挑战日本企业的人才管理模式 　　任何一种管理模式都有其自身的优点和不足，如何与时结合，与势结合? 　　 　　日本企业的人力资源管理被称为日本腾飞的神器。日本企业在人力资源管理方面，融入了人本主义管理理念，形成了鲜明的日本特色。最为典型的几项策略当属终身雇用制、年功序列制以及集体决策。 　　 　　日本特色的“大锅饭”体制 　　 　　日本的大中企业，基本上都实行终身雇佣制，没有实行终身雇佣制的企业，一般也重视维持雇佣稳定，即使在经济处于萧条时，也不轻易解雇职工，而是在企业内部通过缩短工作时间、调整工资水平等方式维持就业，尽量照顾职工的生计；企业内出现结构性过剩人员时，一般通过扩大营业部门和开发新产品等措施来吸收剩余人员；对于不能胜任本职工作的职工，企业则通过内部职业培训提高工作能力，将其安排合适的工作岗位。因而，重视维持雇佣的稳定是日本企业的普遍倾向。对企业而言，对所有员工都完全实施雇用保障是非常困难的。因此，日本的终生雇用制对象实际上仅限于正式员工。而且当企业经济不景气的时候，同样采取裁员等调节措施。实际上，可以说，在不景气的时候，终身雇用制实际上是日本企业尽可能不裁员的一种态度和努力方向。 　　与日本企业终身雇佣制紧密相联的是年功序列制度，主要表现在工资和晋升这两个方面。新职工进入企业后，其工资待遇按照资历逐年平均上升，没有明显的差别。在以后的职业生涯中，职工的工资待遇也是随着工龄的增加而持续上升，这种资历工资制与终身雇佣制遥相呼应，有利于巩固长期雇佣制度和维持激励机制，一方面对企业经营产生积极作用，另一方面对稳定员工队伍、缓解劳资矛盾，增加员工对企业的向心力起着重要作用。从晋升方面来看，职工的职位提升除了与资历条件密切相关外，还与职工的业绩、能力、学历和适应性有关，它的差距会依各人能力和贡献的不同而逐渐显现。特别是白领职员到了40岁左右，往往围绕着获取部长、课长的职位而接受严格的选拔和激烈的竞争，年功序列制度是与对职工的长期培养、考察紧密联系的，因此待遇上并不是绝对的平均主义和论资排辈现象。 　　基于终身雇用、年功序列的人力资源制度，日本企业内部形成了内部一致的决策系统――禀议决策制，这一系统又进一步支持了精益生产的实施。日本企业采取一种自下而上的决策方式，每一层的经营者都要对一项议案发表意见，以确保决策的顺利执行。“禀议决策制”则是日本文化中“和”的表现。在日本，不管多大的企业，领导者在作一项决策时一般都会得到相关人的认可，并设法将所有成员的意见都统一起来。日本人把这叫作Nemawashi，意思是园丁在移植树木时小心翼翼地将所有根须都包缠起来。 　　 　　精益管理的基石 　　 　　1955年确立并在此后逐渐成熟起来的日本人力管理制度，曾经为日本企业稳定劳动关系和日本经济高速发展发挥了世人公认的重大作用，并得到国内外的高度评价。日本公司通过建立终身雇用、年功序列的人力资源制度，以“家”的理念塑造企业文化，增加雇员的忠诚度，致力营造集体主义的氛围。终身雇用制度把雇员和公司联为一体，促进了在职培训的开展，并培养出全面、掌握多种技能而且适应力强的工人。通过人员在全公司的轮换制度能够遴选出通才与专才结合的管理人员。管理人员的晋升是靠年功序列的“论资排辈”及长期的表现。这种选拔通常是以经过长期竞争得出的评价为基础，所以，管理人员更注重公司长期的业绩；终身雇用、年功序列，使日本企业的经营者能够立足于长期的发展目标来做出决策，这样，追求市场份额与增长作为优先考虑的第一要务，只有快速的增长才能为企业的经营者提供更多的晋升机会和工资的增加，才能保证内部人力资源系统的激励有效。在这样目标的指引下，多角化经营、扩大产品的市场占有率成为日本企业增长的重要途径。 　　首先，这些管理制度可以保证知识、信息的共有和传承进而有效地促进技能提高。如果每个人的职务界限分明，工作业绩和工资之间建立密切的对应关系的话，同一职位的员工就是竞争对手，长期来看，各职场内部的知识、经验就不能实现共享。终身雇用以及年功制，同事之间你死我活的竞争关系被淡化，取而代之的是更为和谐的伙伴关系。整个岗位上的技术经验被员工共享的话，就可以更加灵活高效地解决现场发生的各种问题。另外，从长远看，工作中的技术经验能够很好的传承和传播下去，久而久之，每个岗位都能够形成很多高效而能干的员工，因而有利于维持较高的作业效率。与之相对，日本的员工在企业引进新的技术、体制时心态平和而积极。因为不用担心企业在引进新的生产技术与体制后会失去工作，他们以一种配合的态度来迎接新的思想与体制。这是日本企业屡屡在新技术与体制采用上占尽先机的根本因素。而在美欧企业中就很难做到这一点。 　　其次，便于在企业内部高效率地进行人员配置。终身雇用制尤其是年功制更是使得从业人员和企业本