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用5+1框架给创新清障 　　“保持开放的心态。”谁没听过这条建议？它是创新管理课程中最常提到的一句真知灼见，但怎样才能做到呢？ 　　如果你正在参加一个为期两天的创新研讨会，专业催化师刚刚告诉你不要轻易下断语，这时候你保持开放的心态并不那么难。但是，一年中剩下的363天呢？比如说，某个星期三下午，已经很晚了，但讨厌的会议还在开着，你的手机震个不停，预算报告仍没有做完，和岳父岳母/公公婆婆的晚餐已经赶不上了，那个倒走了最后一杯咖啡的家伙又忘了把咖啡壶续上。这种时候，你还能保持开放的心态吗？ 　　当有人突然提出一个新想法时，我们常常发现自己就处在上面这样的情境之中。这种时候，“保持开放的心态”或“认真倾听新想法”之类的善意劝告早就被抛在脑后了。 　　问题的关键在于，不是人们不明白认真倾听这一道理，而是在他们最需要倾听的时候，总是被一种更强有力的逻辑所束缚，这种逻辑就潜藏在他们所在组织的架构之中。 　　那么，在日常工作中，领导者如何才能激发创新？作为管理者，怎样才能让员工更多地尝试新的方式来创造成果？ 　　首先最重要的一点，你必须明白，培育创新并不只是让人们换一种思考方式。如果你想获得创新，就得改变人们在日常工作中的行事或行为方式。而要做到这一点，最好的方法就是改变他们的工作环境。你可以承担起“创新规划师”这一角色，改造企业的生态系统，使其支持一种更强大、更具可持续性的创新文化。 　　本文将帮助管理者重新认识领导角色，并从不同视角思考如何在企业内培育创新。多年来，我们与众多企业有着直接的合作，本文就源自我们在合作过程中所做的观察。 　　个性vs.环境 　　在行为研究的早期阶段，心理学家库尔特?勒温（Kurt Lewin）创造了一个被许多人认为是社会科学中最著名的等式：行为=个性×环境。勒温认为，在任何特定时刻，我们的行为都可以解释为下面两件事情相互作用的结果：我们是什么样的人，以及我们处在怎样的环境中。 　　不过，如果你认为个性是上述等式中唯一的因素，那也并不是你的错，因为今天许多创新方面的著述都是这么写的。比如，下面这段话引自《麦肯锡季刊》（McKinsey Quarterly）的一篇文章：“成功有赖于说服成百上千的团队和个人改变其工作方式，而要让人们接受这种改变，只有说服他们用不同的方式思考自己的工作。事实上，CEO们必须改变员工的心态――这绝非易事。” 　　我们将这种做法称为心态法，许多创新方面的思想都认同这种方法。按照这一方法，领导者的工作就是劝服员工，改变他们的价值观，并让他们用不同的方式进行思考。这种思想造成的一个后果是，领导者会得出这样一个结论：创新主要是一种沟通挑战。他们会要求团队“突破固有思维”――不管这到底是什么意思――并邀请励志演说家来提振士气和激励员工，就好像员工都是玩具，需要更换新电池。他们会实施全公司的价值观项目，组织员工培训，并将成群倒霉的员工送去参加变革管理课程。 　　但是，勒温的等式提醒我们，改变思维方式并非改变行为的唯一途径。改变环境也可以起到同样的效果。因此，那些努力想提升员工绩效的管理者应该好好思考一下，公司的组织环境会如何促进或遏阻创新行为。 　　这并不是说，改变心态的方法就毫无可取之处。如果使用得当，这种方法有时候还是能产生效用，至少短期内如此。但是，创新规划师的目标并不只是产生一两个伟大的新想法，而是实现系统的、可持续的创新，并将创造力植入组织的DNA当中。要做到这一点，唯一的途径就是改变系统本身。 　　用系统对抗系统 　　像真正的规划师一样，创新规划师也通过改变人们所处的环境间接地影响他们的行为。只是，真正的规划师主要关注物理环境，而创新规划师强调的是人们工作所在的物理环境、社会环境和职业环境的总和。 　　我们不妨回顾一下《推力》（Nudge）一书的作者理查德?塞勒（Richard Thaler）和卡斯?桑斯坦（Cass Sunstein）所提出的工作场所的“选择架构”（choice architecture）。选择架构涵盖了所有影响人们职场行为的外部系统性因素：制度和结构、流程和场所、战略和政策，甚至共同的习惯和惯例。 　　作为一名创新规划师，你可能需要改变自己对制度和创造力的看法。例如，富有创造力的人通常和各种制度、结构、标准以及其他制约创造自由的因素格格不入。这一点在大型组织中最为明显。在那里，人们经常抱怨各种“制度”扼杀了创造力，并且渴望回到过去的美好日子，那时企业充满活力，更加灵活，也不那么官僚。 　　但是，回到企业初创时的狂热日子已无可能。相反，成熟的企业需要一种不同的创新：它们需要一种文化，在这种文化中，创造力是企业生态系统的一个自然组成部分。因此，营造创新文化的关键不是向制度、流程和政策宣战，而是拥抱它们并进行重新设计，使它们支持并积