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我国零售企业战略联盟管理绩效提升 　　内容摘要：企业的战略联盟是一种不同独立企业能够将自身资源更有效利用的一种组织形式，这极其值得我国零售企业所思考。我国零售业目前正在面临实体经济增速下滑的严重影响，应当以组建联盟的形式来互补资源，本文提出了一种共享数据的企业联盟形式，并且也通过实证研究验证了我国零售企业的战略联盟绩效的影响因素，最后通过实证结论，为我国零售业建立联盟的组织实践提出理论性建议。 　　关键词：企业联盟 零售业 联盟管理 　　研究背景 　　在管理理论和网络经济的进步推动下，产业链中企业间联盟已经发展为一种受到普遍关注的战略形式，不仅是从学术角度还是实践角度来看，企业战略联盟都在理论上获得了较高的市场预期。这是因为，在目前电子商务的B2C和B2B渠道覆盖下，传统的企业竞争规则可能不再适用，不同流通企业当中的产业链合作关系、从属关系或竞争关系都未必能够长期维持，而企业之间形成能够合作的范围也逐渐宽泛，这都令不同产业链的企业之间的沟通成本和协调成本极低，许多企业之间都存在战略联盟的必要性。在这样的市场氛围下，提出以O2O等将产业资源整合、提升价值链的互联网平台模式已经层出不穷。从零售业的角度来看，目前我国的消费市场已经达到了高度发展的数字化时代，大数据、云计算、支付技术、智能物流都已经得到了有效的实践，实体零售已经难以仅凭线下资源来维持盈利。以阿里巴巴为例，阿里巴巴在2017年年初与银泰商业集团共同提出了“新零售”的概念，意图打通双方线上与线下的商业基础设施体系，以整合的会员体系、支付体系和O2O来实现更完善的促销策略。 　　但是从学术定义上看，企业联盟是一种网络组织形式，进入联盟的企业是能够通过联盟的渠道来进行低成本的跨地区或跨行业的合作，合作实施方法是将资金、知识产权、技术、人力资本等企业资源共享，而且联盟成员之间共享的资源一般都具有稀缺性和互补性的特征，从而理应能够产生明显的资源规模效益与范围效益。然而，在企业联盟的实践当中却存在困难，联盟组织形式的管理存在较大的漏洞，往往令双方合作的?Y果与预期大相径庭。根据海外学者的研究结果，全球企业联盟的失败可能性超过了50%（Chao，2011），也有大量的学者对此进行了解释，可能是联盟管理能力与成员甄别能力影响了战略联盟的效果。 　　总体来看，战略联盟有助于防止我国未来的实体零售业的业绩下滑，以资源共享的形式来加快产业转型。而我国的零售企业与互联网企业的联盟形式刚刚起步，联盟理论的实践经验与理论基础还存在严重的不足，往往企业参与联盟后存在“搭便车”的现象，令资源结合的效率低下。本文梳理了导致联盟失败的影响因素，以及指出了零售企业联盟建设的建议。 　　企业战略联盟的定义和原因 　　徐浩和刘宇琴（2015）证实了资源互补和技术共享对于联盟绩效具有积极影响；杨伟（2016）认为战略联盟企业的资源异质性能够降低竞争而促进合作；李坤（2017）研究了流通商主导的供应链战略联盟与价值链创新；刘帆（2017）研究了流通业供应链动态联盟的信息匹配机制。对于企业战略联盟的定义和原因，本文基于已有的文献基础上进行了总结。 　　（一）企业战略联盟的定义 　　企业战略联盟指的是两个或两个以上的经营能力相仿和资源互补的企业，为了实现共同的战略目标而签署合作协议，合作当中需要共同承担成本、风险，共享资源和利益，这与市场企业之间的交易关系有所不同，其特点在于：第一是需要双方将知识、技术、资金和人力资本共享；第二是需要企业之间边界的模糊并没有明确的层级关系或合作边界；第三是战略联盟主要是通过契约方式联结，企业之间的关系同时存在市场机制和行政管理的特点，企业之间主要是通过协商来解决问题或化解矛盾。而联盟的组成形式主要有合资企业、相互持股、特许经营、签订协议，而股权型战略联盟和协议型战略联盟是我国企业联盟的主流组织形式，前者指的是企业之间以相互持股的形式来作为联结纽带，后者指的是企业之间通过签订长期合作协议来实现联盟合作。 　　参与战略联盟的企业能够得到较大的市场竞争优势。第一，规模经济效应，小型企业相比于大型企业而言难以分摊固定投入，平均生产成本更高，如果小型企业共同建立联盟，则能够产生一定协同效应，在生产成本上与大型企业抗衡；第二，资源互补效应，不同的企业持有不同的核心资源，联盟企业之间的优势互补能够优化所有企业的盈利能力；第三，克服产业壁垒，部分新市场是由几个寡头垄断企业所占据，而单个企业难以进入市场与其开展价格战，以联盟的形式进入市场能够克服寡头企业的产能威胁；第四，产业专业分工，可以令纵向产业链的企业专业分工于价值链上的一个环节，降低交易的中间环节。 　　与此同时，企业间的联盟合作同样也需要多方安排人力来参与到联盟管理中，而在目前联盟管理主要将其分为伙伴寻找能力、协商谈判