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构筑信息化全面预算管理模式 　　在企业管理中，“算账”是一个不可或缺的关键环节。以往不少企业都是先花钱后算账，如今，越来越多的企业则是先算账后花钱，变“花了算”为“算了花”。其实，这种“算了花”的方式，就是全面预算管理。最近，记者对巴陵石化公司烯烃事业部的“信息化的全面预算管理模式”进行了探访。 　　 　　推行全面预算管理势在必行 　　 　　全面预算是指企业经济活动过程的全部计划的数量说明，即根据既定的目标对未来活动在资金方面所作的科学的合理的规划、预算、测算，从而使目标得以具体化、数量化。它具有货币性、时间性、空间性三个特征。 　　全面预算管理是连接经营决策和经营活动的纽带，是对经营活动进行协调、监督和评价的重要方法，兼有科学预测、过程控制和结果评估这三种功能。企业的竞争离不开产品成本的竞争。对原油加工企业来说，成本控制必然深入到从原料进厂直到产品出厂的所有环节，除了在生产工艺技术上不断总结探索降本增效的途径之外，在管理上采用全面预算管理作为成本控制的首选手段是必然趋势。 　　 　　有计划有步骤地推进全面预算管理 　　 　　巴陵石化公司烯烃事业部是国内首套采用ARGG工艺技术的原料型炼油企业。企业建设初期，通过运用科学的预算管理，工程投资概算经过几次调整从15亿元确定为8.3亿元，实际工程总投资7.45亿元，节约8500万元，工期比设计缩短1年，并实现一次开车成功。预算管理在降低投资、确保投资效益方面的初见成效，使该厂体验了预算管理的重要性。 　　1999年，该事业部开始推行“计划”管理制度，建立了计算机内部网络和生产数据采集系统。但是由于市场千变万化，企业对经济信息、财务成本信息的需求越来越大，迫切需要建立一套高效的信息和控制系统。为此，全面预算管理的信息化平台应运而生。该厂从2001年初开始实施“全面预算管理”制度，为进一步实现“企业资源计划管理”体系（ERP）作准备。 　　1、学习全面预算管理的概念与方法。预算管理模式包含了丰富的内容，虽然不是高、精技术，但由于涉及面广，情况复杂，需要人人参与，必须统一认识、统一方法、确定方向才能收到实效。对此，该事业部在全厂范围内有针对性地组织开展学习培训工作，让职工掌握全面预算管理的基本概念，认识全面预算管理的意义。 　　2、建设有特色的管理模式。它包括以下内容： 　　（1）、实现集成编制与流程控制。该厂通过网络把生产、财务、销售、采购、科研、技改等经济技术信息进行集成，滚动编制预算，各级管理机构与人员根据各自的管理职责及权限在网上进行审查控制，从而实现计划的及时准确，增强计划的权威性和可操作性。 　　（2）、有预见性地工作，有步骤地实施。该厂充分发挥部门工作的主观能动性，超前考虑部门工作，变领导安排为主动创新开拓。该厂认为，企业管理的进步需要一个过程，工作不是一下子就能达到某种程度，这就要求各个部门要从全局利益出发，不但要有当期的执行计划，而且还要有一个中期规划和发展方向，使工作不会由于某个人员的变动而终止或改变。如在储备资金的管理上，机动部门通过分析认为，要降低备品备件的库存，必须统一全厂设备的规格型号、生产厂家，而这项工作必须根据企业的财力分批逐步实施。为此，机动部门制定了详细的规划，分批、分片、分时期有步骤地实施，在日常的采购中始终坚持这一原则，保持与规划的一致性，备品备件的库存从1998年的1600多万元逐步下降为现在的1100万元，减少了资金占用，避免了长期库存潜在的无形损耗，备品备件管理也日渐规范化和标准化。类似这样即有短期目的又有长期方向的管理业务，通过各部门的“有预见性地工作”，收到了很好的效果。 　　（3）、大力推行制度治厂。该厂通过制定一系列的管理制度，如岗位责任制、计划管理制度、财务审批制度、资金拨付制度、工程招标制度、采购招标制度、价格管理制度、合同管理制度、销售管理制度、经济责任考核制度等等，实现了从人治到法治的根本性转变。 　　（4）、坚持经营管理工作会议制度。作为专门解决经济管理问题的“厂长办公会议”，改变了过去多头管理，条、块分割的局面，集中进行经济决策，一切围绕预算进行经济决策，不允许任何阻碍计划执行的行为，同时“一把手”带头严格执行计划。为了保证预算的权威性，就要保证预算的准确性、及时性。调整、更改预算只能通过召开专门会议决定，同时及时对预算的执行情况进行督查和考核。如果计划未被执行，或计划的目标与实际产生正、负偏差，得不到及时的处罚和奖励，这项工作就难以坚持并取得效果。全面预算管理的目的就是根据市场和资源（原料）等因素，月初通过预算、分析下达企业的目标产量、目标成本、目标收入、目标利润等指标，月中根据形势变化进行目标修正，月底进行评价考核。 　　 3、建立相应的机制。 　　（1）、建立周作业计划管理制度