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澳大利亚高校人力资源开发与管理 　　在高等教育发展日益国际化的环境下，人力资源开发管理对于一所大学的竞争力是至关重要的。澳大利亚结合自身特点发展高等教育，整体水平较高，在世界大学排行榜上,有6所澳大利亚高校排在世界前50名，12所进入世界前100名，17所进入世界前200名；自1915年至2005年,澳大利亚籍科学家先后7次（共8人）获得诺贝尔奖。这些成就得益于其人力资源开发管理的新理念和务实做法。 　　 　　发展战略与人力资源开发管理有机结合 　　 　　 　　澳大利亚是一个自然资源丰富而人力资源相对短缺的国家，全国现有总人口2100万，高等教育机构包括37所公立大学，2所拥有自我认证资格的私立大学，4所拥有自我认证资格的其他高等教育机构和100多所非自我认证类高等教育机构。在校大学生90多万人，30%的应届高中毕业生选择上大学。目前社会中有22%的人员受过高等教育。 　　根据本国经济社会发展的需要，澳大利亚大学人力资源开发紧密联系自己的发展目标，紧盯国际教育市场，一方面以自身优势吸引各国拔尖人才；同时看中亚太地区庞大的教育市场，大量吸收国际学生，国际学生比例占到23.5%。开发潜在的人力资源，为大学的发展注入新的活力。澳大利亚大学委员会执行官盖兰提出，“教育的发展可以引导社会的发展，政府必须加强对教育的投入，给大学更多的自主权。” 　　2002年以来，澳大利亚政府对高等教育进行了大刀阔斧的改革，出台了旨在增强大学自主权、提高大学国际竞争力、推动澳大利亚教育服务国际化、产业化的一揽子改革计划。悉尼大学把人力资源开发作为实现学校发展战略目标的基础工程，他们提出，经费仅是一个条件，知名度和品牌更重要。知名度和品牌的开创必须依靠高水平的人才取得高水平的成果。在澳大利亚联邦政府专门设立大学教育质量评估审计机构，对大学的科研、教学和成果产出等进行审计，给大学列出排名顺序，排名顺序作为经费拨付的重要参考，这样有力地促进了大学教育和成果产出的质量和数量，使各大学更加重视人力资源的开发，尤其是重视员工的积极性的发挥。澳大利亚大学人力资源开发管理重在如何最大限度地开发利用人力资源，发掘人才资源的潜能。 　　 　　分层次管理人力资源 　　 　　人力资源管理有严密的科学性。澳大利亚大学从人才使用效益的最大化出发，员工按聘任制实行分层管理，有终身制、合同制和临时性岗位，合同制员工达到一定条件可转为终身制。一般终身制占70%，合同制占20%，临时性岗位占10%左右。从管理层次来看，有专职研究人员（含教学）、一般普通雇员，专职研究人员主要承担学校的教学研究任务，是学校发展的核心力量，很多政策是紧紧围绕为教师服务制定的；各大学也非常重视管理人员的队伍建设，为了协调两部分人员的力量，学校采取了分类管理的办法，强化各自岗位职责，制订了不同系列的分配体系。教师的工资标准均来自联邦政府或议会的法案规定，各高校工资标准基本一致，教师在各校间流动工资不会发生较大变化。员工的工资级别是根据员工的职位确定，一般分为五等级，同一职务又分为4-10个档次，职称越高档次差距越大。 　　澳大利亚大学人力资源开发管理着眼于服务，他们在人员招聘上面对国际国内两个大的人才市场，在服务对象上注重商业效益和客户需求。学校人力资源部门为学院用人单位提供服务是无偿的，但这种无偿服务能为用人单位带来附加值，带来效益，所以澳大利亚大学人力资源服务立足市场，贯彻商业交往与客户满意的原则，改变了人力资源服务是无成本的传统认识，更加重视人力资源开发的科学性和竞争性，人力资源开发管理部门与用人单位更加贴近。 　　 　　努力树立高校品牌 　　 　　大学靠什么吸引员工来工作，吸引学生来学习，靠的是学校的品牌。大学独立、大学自主，很重要的就是要形成自己在教学和研究方面的品牌。在社会上赢得更高的声誉，就是要靠自己独特的教学和研究的质量和绩效，在政府那里争取更多的拨款。 　　把学校品牌的树立作为高校人力资源开发与管理的基本策略，这是澳大利亚各种不同层次的高校的共同做法。高校都很注重展示自己学校的品牌，来吸引尽可能多的优秀人才到学校工作。实际上，学校的品牌和优秀人才是相互支撑的，这一点，无论是中国大学还是澳大利亚高校都是相同的。各高校与其说重视排名，不如说更重视品牌和声誉。正如澳洲教育质量评议委员会主席、悉尼大学荣誉教授Deryck Schreuder所说：相对于排名而言，大学的声誉更重要，因为它是大学本质和地位的反映。 　　利用大学的品牌效应吸引人才，悉尼大学的做法较有代表性：分管财务和战略规划的校长助理Charlie Benrimoj教授介绍说，学校的战略规划最终都要落实在学校的预算上，有多少钱做多少事。但必须认识到，尽管钱是重要的，但学校的宗旨更重要，宗旨始终不能变，要以