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管理者识别和衡量 　　[摘要]组织分工的结果，产生了管理者和员工两种基本的角色。对于不同的角色，组织赋予了不同的要求。现实中。对于管理者和员工的区分却不是很清晰，很多时候我们对管理者应该做什么，或者说，作为一个管理者的根本职责是什么都不是很清楚，作为结果，管理的有效性就很难达到。所以，为了保证管理的有效性，有必要梳理一下如何识别管理者，如何衡量管理者。 　　[关键词]分工；管理者；直接贡献；间接贡献；利用 　　[中图分类号]F272.91　[文献标识码]A　[文章编号]1673―0194(2009)19―0113―03 　　 　　杰克?韦尔奇、郭士纳等全球知名的CEO带领各自公司走向辉煌，同时，也有很多的高层管理者纷纷落马，把组织推到深渊不能重生。正所谓“成也萧何，败也萧何”!这说明管理者对一个组织来讲非常重要，尤其对我国目前的很多企业而言。正如管理大师亨利?明茨伯格所说：“我们需要管理者，而不是英雄”。所以，我们有必要对管理者做一个简单的、本质性的论述，目的只有一个：提升管理的有效性。 　　 　　一、管理者，组织分工的结果 　　 　　从亚当?斯密在《国富论》中提出分工与效率、分工与市场化的关系开始，大家就广泛关注分工带来的效率。其实，自从有组织开始，人们就意识到了分工。比如说，原始人的狩猎行为，有人组织，有人在家，有人围住猎物呐喊，有人跟猎物拼斗；男耕女织的传统家庭都传递着一个共同的信息，组织需要分工来实现其功能：实现个人力量所不能达到的欲望或目的。现代意义上的组织分工的结果产生了两种基本角色，即管理者和操作者。相信大多数人都能看到这一层，但是，不见得都能很好地理解两者之间的差别。那么，如何区分管理者和操作者呢? 　　 　　二、管理者的识别 　　 　　1　传统的标准 　　传统的观点认为：区分管理者和操作者，关键在于看有没有下属向他汇报工作。如果有下属向他汇报工作，那么，他就是管理者；换言之，如果没有下属，只有自己向别人汇报工作，那么他就是操作者。这个区分简单，容易操作，但是，没有涉及本质性的内容。至少，我们认为这种区分管理者和操作者标准容易混淆一些概念。比如，管理者和上级(或上司)。只要有下属，他就是上级或上司。即，只要一个人坐在某一个位置上，他就是上级，没有任何的其他要求。按照传统的观点，上级和管理者理应是同一种角色，既然是同一种角色，为什么要弄出两个称呼?这说明，传统的区分管理者和操作者的标准存在问题。 　　2　彼得?德鲁克的标准 　　已故的管理学大师彼得?德鲁克提出了一个与传统不同的界定标准。德鲁克认为，“在一个现代的组织里，如果一位知识工作者能够凭借其职位和知识，对该组织负有贡献的责任，因而能实质地影响该组织的经营能力及达成的成果，那么他就是一位管理者”。管理者必须做到有效性，而有效性主要通过贡献来衡量。即，管理者要时刻问自己：我能贡献什么?根据这一区分标准，有下属但没有做出贡献的，谈不上是一个管理者。在主管人员中，也有许多人并不是管理者。换言之，许多人只不过是别人的上司而已，甚至是许多人的上司，但他们的行为，并不能对组织的经营能力产生重大的影响。制造业的工厂领班大多属于此类，他们只是“监工”而已。 　　根据德鲁克的标准，只要做出了贡献，他就是一名管理者。作为一种结果，组织中将是管理者的天下，大家都是管理者，而这仅仅因为大家都做出了贡献，这直接会导致现有组织理论的失效。看起来是区分了管理者和操作者，实际上，等于在弱化两者之间的区别。但是，我们不能因此完全否认德鲁克的这一观点，正如大多数人在评价他的思想的时候一样，德鲁克更多的是在强调员工的自我控制和自我管理。笔者在这样一个高素质的，普遍以追求自我价值实现的员工构成的组织里，过于强调管理者和操作者的区别，已经没有任何意义。 　　如果说，德鲁克的眼中和笔下的组织是我们理想的、未来的组织模式，那么，我们毕竟还是要回到现实中来。不管怎样，德鲁克提到的用贡献来衡量管理者很有启发性，笔者在此基础上，给出本文的区分标准。 　　3　本文的标准 　　其实，我们只要对贡献进行区分，就可以得出一个相对完善的标准。 　　笔者认为，贡献包括直接贡献和间接贡献。直接贡献就是一个个体由于自己的努力而给组织带来的价值创造；间接贡献指个体的努力并不直接带来的价值创造，但是，组织里的其他成员在其努力的基础上给组织带来的价值创造。以销售部门为例来加以说明。对一个销售部门成员甲来讲，他经过自己的努力，做到了一个月100万元的销售业绩，这100万元的销售业绩对组织来讲，就是甲的直接贡献。当然，销售部门的成员甲也可能这样：经过一个月的努力，自己的销售业绩为零，但是，在他的指导下，销售部门的其他成员的销售理念发生了变化，销售技能提高了，大家的销售业绩都得到了提高，结果是