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胜任力模型实践中难点与分析 　　大约在2003年前后，胜任力模型在国内刮起了一阵旋风，更有人提出以基于胜任力的人力资源管理体系取代传统的人力资源模型的主张。两三年过去了。这阵风似乎逐渐平静下来，再回头去看看那些在国内胜任力模型率先实践的企业，以及考察那些即将在该方面所有动作的企业，我们更多的感到胜任力模型在国内的落地、生根还需要一个漫长的过程，远远没有当初预期的那样乐观。因此，结合这些年来大量企业的实践，本文将重点谈谈企业在胜任力实施过程中的一些主要难点，并作相应的解析。 　　 　　建立胜任力模型过程中的困惑 　　 　　建立胜任力模型一般不外乎以下四种方法：战略演绎法、标杆研究与参考法、BEI(行为事件访谈)、基于数据库的选项法等。这些方法重要的不是哪种最好，而是根据公司情况来取舍，看哪种组合最有效。如何取舍、组合使用这些方法，往往直接影响到胜任力模型的有效性。 　　比如战略演绎法。由于员工个人的胜任力来自组织能力的要求，而组织的核心能力又是由公司的战略决定的，特别是这些能力可能未来需要，但是现在公司内部尚不具备，这时只能通过战略演绎来实现。因此，素质模型初步建成后，公司战略又成为检验素质模型的重要标准。这不但决定了胜任力模型方向是否与公司发展一致，而且也决定了胜任力模型能否在公司顺利执行下去。一个应用了战略演绎法并与公司经过充分沟通的胜任力模型，代表了公司高层的高度参与和认可，这是执行过程中不可缺少的要素。我们所了解到的一些案例中最严重的一个是，胜任力模型建立起来后恰好公司高层变动，被束之高阁，再也没在公司出现过。后来了解到，这个胜任力模型一开始就没有考虑到公司的战略，参与者主要是公司的中层干部，所以它不被认同也就理所当然。 　　再如BEI法。毫无疑问，通过BEI，对比足够样本量的优秀员工群和普通员工群，以此来发现能带来优异业绩的胜任力特征，是最有效、最严谨的建立胜任力模型的办法。但对于中国的很多企业来讲，BEI却不是首要的、有效的方法，因为除了那些有多年管理沉淀、规模够大、管理水平较高的少数数一数二的企业外，大多数企业往往根本没有足够的优秀员工的样本。这个时候，取消绩效优异与绩效普通组的对比，改为选择少数几个确实优异的员工进行更为深入的访谈，结合对这个访谈群体非常熟悉的员工(一般是他们的主管)进行团体讨论，再结合战略演绎、标杆研究，这样出来的结果就比较切合实际。 　　而对某些企业来说，其业务模式与某些标杆企业非常相似，在战略也明确的情况下，以标杆参考法和战略演绎法为主就可以了，基本上不需要做大规模的访谈。例如我们做过的一家企业，其业务模式与华为的某块业务几乎雷同，战略也是跟随型的，我们采用了多种方法，结果发现针对某个职位族的胜任力模型与华为的有80％以上的重合度。事后证明，用上述两种方法就基本上可以了。 　　基于胜任力模型的数据库的选项法一般采用问卷调查的方式进行，这种方式没有足够的理论支持，在很多失败的项目中，我们倒是发现这些项目是以这种方式为主的。因此我们建议尽量少用该种方式，即便要用，也是只能作为辅助方式。 　　在建立模型的过程中还有一个问题，就是不少公司很自然地就把胜任力模型建成行为模型了，在一个模型里列出的胜任力(其实就是行为)往往达数十项。这种做法违背了两个关于胜任力的法则：其一，胜任力的假设是胜任力是导致员工产生高绩效的某些东西，而过于具体的行为显然不支持这个假设，某些具体的行为既可以出现在高绩效员工身上，也可以出现在低绩效员工身上；其二，数量过多则无法评估，无法评估即是没有价值。关于这点，我们有一个建议，胜任力模型所包含的项数有一个黄金法则，即在“7加减2”项范围内最好。例如百事公司的领导力模型为6项，GE对管理者的要求是“4E1P”即5项，万科的领导力模型为8项，美的某事业部管理人员胜任力模型为9项，等等。 　　 　　胜任力评估和应用中的难点 　　 　　在说明这两个难点之前，我们先来了解万科的案例： 　　万科，这家历史仅20多年的中国房地产企业，其建造能力已经可以与同行的世界标杆、拥有半个多世纪历史的美国HOMES PULT相媲美。由于房地产项目的周期非常长，一般需要5年左右，因此人才队伍很难像其它行业如制造业那样迅速复制和膨胀，而万科不仅满足了自身的人才需求，还在客观上成为同行的人才“黄埔军校”，是什么原因使得万科在如此高速的发展中，职业的管理者源源不断地涌现? 　　简明一点的话，万科的秘诀或许可以用“50”和“500”两个数字来概括。 　　每年，在集团人力资源部的牵头下，根据员工的业绩和上级主管的推荐、人力资源部的审核，万科会从一线公司中挑选出一个具有上升潜质的管理后备队伍。这个队伍大概包括两部分，一部分是从基层有潜力上升到中基层管理者的队伍，大概500人；一部分是