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论绩效面谈策略 　　摘要：绩效管理是现代企业管理的利器，而绩效面谈则是其中关键环节，通过上下级的互动沟通，明确目标，达成共识。本文通过具体案例来探讨和归纳实施绩效面谈的实用性策略，务求令到管理者提高对绩效面谈的认识，发挥其应有管理价值。 　　关键词：绩效管理；绩效沟通；绩效面；管理应用 　　中图分类号：F274 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2015）007-000-02 　　绩效管理是现代企业普遍应用于达成组织发展目标的管理工具。许多企业通过精心的考核系统设计，周全的考评方法实施，等考核结果出来后，人们大多认为这一周期的绩效管理就结束了。其实并非如此，企业很容易忽略绩效管理的最后一个也是非常关键的环节：绩效反馈，通过互动沟通，上下级之间需要就绩效评价达成共识，明确组织、部门、个人的发展目标[1]。以下就是来自企业的真实案例。 　　Nancy是刚从销售经??位置上被提拔上来的业务部门经理，春节过后，她面临的第一个项目就是要进行部门绩效面谈。拿到人力资源部提供的年度绩效评价结果后，她开始琢磨：表现好的下属，如何使他们在新一年快马加鞭，保持速度？表现不好的员工，该怎么开口让他们意识到问题，如何改进？不稳定的员工，会不会谈不好的话直接就离职？Nancy过去是一名出色的销售经理，一直是冲锋陷阵的猛将，自我管理一直井井有条，但是晋升为管理者之后，如何激励自己的团队成员，做好管理沟通，成了她不可回避的，需要认真应对的挑战。 　　Nancy首先意识到：自己作为部门直线经理是绩效管理的主体。通过绩效面谈，可以让被评估者了解自身的绩效情况，优势得到肯定，指出不足并商讨改进方向。同时也可以把企业和部门新的绩效目标、自己的管理理念传递给员工，是正式上任后，和部门同事进行正式沟通，建立管理者形象的一次重要机会。Nancy从以下方面着手做了精心准备： 　　第一，翻阅自己部门往年签订的绩效责任书，回顾所设定的各项绩效指标和设定值、权重比例以及计算标准，从而理解公司对部门考核的重点和方向； 　　第二，根据公司、部门整体和各位员工的绩效完成情况，分析目标和完成值之间的差距和可能的影响因素。和其他业务部门进行适当对标，了解他们的完成情况； 　　第三，收集部门管理的过程数据，包括员工岗位说明书、员工个人信息、每月业务完成数据、工作质量监控报告、部门季度员工表现评分、员工工作总结、年度员工薪酬情况、同行工资水平或工资指导线等； 　　第四，回顾部门成员的性格特点、优势缺点和近期诉求，以及团队成员之间的关系，准备应对他们可能提出的问题。面对不同的人格特质，需要用心去准备不同的应对和沟通方法，根据面谈现场反应，适当做出调整。 　　第五，掌握公司新一年度的重点工作计划，特别是对业务部门的工作要求，甚至可以深入了解上级集团的对本企业的工作重点指导；整理出管理者需要传递的管理价值观； 　　第六，做好面谈计划，包括时间、问题、先后顺序、记录表等安排，如有业务组最好按业务组别进行区分，每组可先谈年资较新的员工，然后再谈资深员工。如要有效了解同组成员的合作情况，最好是各自单独谈话； 　　第七，提前告知员工相关安排，说明面谈主题、目的和重要性，强调沟通的互动性，请他们做好工作安排，也准备提出自己新一年度的工作计划和所需支持。 　　以上七大事项准备就绪后，Nancy还需要娴熟地运用以下几个沟通策略以设计最佳的面谈路线： 　　第一，运用汉堡原理（Hamburger Approach）结合以上提到的第二、第三点准备，首先肯定员工的突出表现，再行指出需要改进的“特定”的行为表现的不足，最后再次肯定和鼓励，明确本年目标。让面谈以轻松缓和的气氛开始，自然切入到中间关键的改进部分，又以强调形式结束，员工容易接受，而且印象深刻[2]。员工能够把管理者的话语听得进去，诚心接受管理建议，是后续绩效改进的前提。 　　第二，采取BEST反馈原则，又叫“刹车”原理，在管理者指出不足的行为，并描述了问题所带来的不良绩效考核结果之后，随即征询员工个人的改进思路，用心聆听，让员工充分思考并且放松地表达自己的见解和内心真实的想法，达到积极互动的效果。员工能把内心的真实想法表达出来，是后续绩效改进的关键，因为改进的主体是员工个人。 　　（1）Behavior description （描述行为）： 　　（2）Express consequence（表达后果） 　　（3）Solicit input（征求意见） 　　（4）Talk about positive outcomes （着眼未来）[3] 　　第三，离不开SMART原则 　　（1）Specific （明确性） 　　（2）Measurable（可衡量性） 　　（3）Attainable（可达成性）