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黄申力民族工控业英威腾策略 　　在深圳市英威腾电气股份有限公司（下称英威腾）的产品展示厅，电子屏上跳动着一串数字 0805，这是公司的专利技术数量，比业内平均水平要高出许多，而且这个数字还在不断增加。这家2002年才创立的公司，如同它的创始人、董事长兼总裁黄申力，处处透着工控行业的严谨和务实。从创立至今，英威腾在短短的15年时间里，已经历过两次危机。第一次是2008年的国际金融危机，其影响是推迟了公司的上市时间。那几年，英威腾发展势头不错，2006年销售额破亿元，但当时因为金融危机暂停了 IPO，直到2010年才在中小板上市。第二次也就是现在。谈到这次的经济低迷期，黄申力显得比较从容：“大环境的变化谁都避免不了，最核心的是要了解、把握这个变化的趋势。思路决定出路，取对势，聚好势，因势而谋，顺势而为，理解客户的需求变化，再来提供相应的产品和服务。” 　　起步代理商 　　黄申力是1992年来深圳的，那一年最大的事情是88岁的邓小平南巡，深圳是其重要一站。 　　在这之前的4年，从南京工学院也就是后来的东南大学自动化专业毕业的黄申力，一直待在宁波卷烟厂设备科。“我就是想做点事，国企不适合年轻人做事。”黄申力说。 　　来到深圳不到一年，黄就有了一份月薪1万元的技术销售管理工作，出身自动化专业又一心想做业务的他在销售工作上一干就是6年。在这6年里，薪水没有太多变化，而销售这一工作的应酬成本又很高，因此并无太多积蓄。看着几个手下做个体户到处折腾活得挺好，他也想自己出来单干。 　　于是，在1998年，挂靠在其他人的公司名下，黄申力一个人开始了自己的变频器代理生意。 　　靠着之前的人脉资源积累，这家“皮包公司”依靠代理台湾普传、安邦信、日本山肯等制造商的产品，很快做到年销售额1000多万元、利润200多万元的规模。看着手下的十几号人，黄申力决定往下游制造业走，做自己的产品。“这个时候已经不再考虑生计和赚钱了，而是要寻找一个可持续发展的事业，要为跟着我一起干的人负责。”黄申力说。 　　2002年4月，英威腾电气有限责任公司正式成立。这就是如今的英威腾的前身。 　　尽管做销售业务已有近20年历史，担任企业第一负责人也有10多年，但黄申力并没有想象中的那么能侃。 　　正是这种性格特征使得周边人都觉得黄非常实在和可信。当他刚创业时，就有原来的下属和同行愿意参与其中。现任公司监事会主席杨林就是其中一员，杨林早年在安徽马鞍山做技改工程师，后与黄同在普传电力电子（深圳）有限公司工作并担任业务部课长，当时黄的职务是市场部经理。 　　“大家互相认同，又能资源互补，关键是彼此愿意分享，所以就走到了一起。”黄申力说。值得借鉴的是，公司股权设计颇有门道，作为主要负责人的黄为第一大股东，占股34%，刚好超过1/3；而第二、第三、第四股东分别为17.5%、16.5%、16.5%，这三大股东刚好超过50%；而黄申力和其中任何一个股东的持股之和又刚刚超过50%。这样的结构使得，如果黄有很好的决策，只要前四大股东有一位支持即可快速实施抢占市场机会；而如果黄的意见不合理，则另外三位股东可以联合抵制。 　　公司的业务开展非常顺利，很快收入规模过千万元。因为黄在这个圈子的口碑，很多客户愿意使用英威腾的产品，尤其是珠三角一带的塑胶企业。 　　对塑胶等对变频器要求不是很高的行业实现重点突破，正是英威腾的早期策略。这也是中国南方千千万万制造类企业的共同做法：选择技术壁垒不高、附加价值相对较低、国外品牌不会特别重视的领域予以快速开拓。 　　2002年、2003年，英威腾打出了“立足国情、实实在在”的旗号。“我们不在乎多么高精尖，因为我们的技术沉淀、品牌沉淀都还不够。我们关注对性能要求不高的行业，我们加强了对这些行业的研究，要求产品皮实易用，经得起考验。”黄申力说。 　　中国的民营企业以前流程规范偏差，设备使用?p耗大；工作环境也没有那么多讲究，粉尘会影响设备运行；电网波动很大，电力供应也没那么平稳。这些都要求在变频器的设计上提高防护等级，否则会影响生产。 　　黄申力举了一个例子：“比如，我们的电压设计使用波动要比较大，电力供应不稳定的情况下也不会跳闸。但是国外产品都是统一标准，他们的电网稳定，没有遇到过这种情况，他们一般不会为本土企业专门做这方面的设计。我们小企业掉头快，正好可以满足本土企业的要求。” 　　关于过载能力，黄申力做了一个有意思的比喻“比如一个人背东西，假设一般人可以背100斤，我们要他背150斤还不倒下去。为什么？因为很多民营企业为了节省成本拼设备过度使用。我们要考虑这一现状，我们要考虑超负载情况下也能正常运行。” 　　“国际巨头并非没有能力在这些事情上下功夫，但是在他们的庞大体系下这需要较高的成本。”黄申力解释说。 　　“中国式”创新