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国有企业高管团队薪酬和 考核体系设计研究 　　摘要：高管团队是国有企业的主要管理者，是参与制定企业发展决策的主要人员。文章介绍了国有企业高管团队薪酬与考核的内容，从薪酬结构、考核方法、激励机制及考核对接方式方面，分析了考核体系所面临的问题，强调了体系改革的重要性。基于此，重点从薪酬体系及考核体系两个角度入手，具体阐述了每一体系的设计方式。以期能够为各国有企业提供参考。 　　关键词：国有企业；高管团队薪酬；绩效考核 　　随着市场经济发展水平的提高，国有企业的改革逐渐深化，建立一支具备较高的科学文化素质及工作效能的高管队伍，已经成为了当前国有企业改革的重点。高管队伍的自我价值能否有效发挥，与企业薪酬与考核体系的完善程度存在显著的联系。就目前的情况看，薪酬结构单一及考核方式落后等问题，在国有企业中仍显著存在。重新设计薪酬与考核体系，开始显得尤为必要。 一、国有企业高管团队薪酬与考核的内容 　　国有企业高管团队薪酬的高低，与之职位呈正相关。绩效考核的内容，主要包括工作业绩、工作能力、工作态度以及个人品德等。绩效考核结果与高管的最终薪酬存在显著的联系。简言之，高管的工作业绩愈佳、工作能力越强、工作态度及个人品德越好，绩效考核结果越佳，最终的薪酬越高。研究表明，国有企业高管的工作成果，与薪酬与绩效考核的结果，呈相互影响、相互制约的关系。如企业的薪酬与绩效考核体系较为合理，将会对高管的行为产生极大的激励作用，使之工作的主动性及积极性得以提升，使之工作效果得以改善。可见，对于国有企业而言，建立完善的高管团队绩效与考核体系较为重要。 二、国有企业高管团队薪酬与考核体系面临的问题 　　（一）薪酬体系单一 　　当前国有企业高管团队的薪资结构，以基本薪资+绩效薪资+配套薪资（员工医疗保险等）为主，该结构较为合理，但计算体系较为单一。以基本薪资为例：国有企业的规模及业绩等，均属于影响高管基本薪资的主要因素。但部分国有企业并未将上述因素纳入到薪酬计算过程中。长此以往，将会对企业效益的提升产生较大的负面影响。 　　（二）考核方法落后 　　国有企业传统的高管绩效考核方法，以关键绩效指标法（KPI）为主。该考核方法虽较为透明，且易于管控。但其所涉及的各项指标，却存在着全面性差的问题。如未能给予改革，极容易对考核结果的合理性造成影响。经济增加值法同样为一种常用的绩效考核方法，将其代替该考核方法应用到考核过程中，具有较强的可行性。 　　（三）缺乏激?罨?制 　　个人绩效与团队绩效相分离的问题，是当前国有企业在高管团队激励机制方面存在的主要问题。单独计算个人绩效，容易导致高管个体失去团队意识，对团队绩效的提升不利。单独计算团队绩效，则容易导致部分高管丧失责任意识，对之工作积极性的影响较大。将个人绩效与团队绩效联合应用到绩效考核过程中，可有效解决该问题。 　　（四）考核对接落后 　　考核对接方式，共包括考核周期、考核方式、考核评分及考核结果的应用方向等多项指标。以考核结果为例：当前，各国有企业均会将绩效考核结果作为绩效薪资的发放标准之一，为高管发放薪资。但却未能为高管提供职位晋升的机会，且基本无“免职”的有关规定。对此，将职务的调动纳入到考核对接过程中较为重要。 三、国有企业高管团队薪酬与考核体系的设计 　　（一）国有企业高管团队薪酬体系的设计 　　1. 薪酬体系框架 　　（1）基本薪资的确定：高管薪资可按照W=0.4W1×0.6W2×R×2的公式计算。其中，W代表高管薪资，W1=地区职工均薪×1.5，W2=企业职工均薪×1.5，R代表企业经营规模调节系数。（2）绩效薪资的确定：可建立效益分享模式，根据企业的经营业绩，为高管团队发放绩效薪资。根据企业利润的不同，高管绩效薪资占利润的比例同样不同。（3）配套措施：国有企业可通过每年为员工发放医疗补助的方式，保障高管卸任后的生活质量；在职期间，高管如需出差或参与培训，企业同样需为之发放一定的差旅补助及培训补助，以提高高管团队薪酬体系及薪酬核算方式的合理性。 　　2. 薪酬体系设计 　　明确薪酬差距，是国有企业薪酬体系设计的重点：（1）影响因素的纳入：国有企业可将当前的国家政策、企业类型、企业规模、高管人数及企业业绩，纳入到薪酬体系的设计中。例如：如企业规模较小，而高管人数相对较多。则可适当降低每一高管的薪酬标准，避免增加企业的人力资源成本。（2）薪酬差异计算方法：薪酬差异可按照W=W0×R的公式计算，其中，W代表企业员工的基本薪资，R代表其他高管的价值系数。其中，“R”可通过构建岗位评价体系的方式确定。简言之，高管所处的职位所需承担的责任越大、风险越大、劳动难度越高，则“R”越高。 　　（二）国有企业高管团队考核体系的设计 　　1. 考核方法 　　国有企业可将经济增加值法（EVA）