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跨国并购文化整合障碍和对策 　　 ［提要］ 跨国并购的前景充满了美丽的诱惑，跨国并购的结果充满了太多的变数。现实告诉我们，跨国并购的大多数是以失败收场，但这并不意味着跨国并购是不可尝试的毒果。本文主要通过跨国并购案例分析，总结跨国并购后文化整合失败的原因，分析跨国并购后文化整合的障碍，提出中国企业进行跨国并购后文化整合的对策。 　　关键词：跨国并购；文化整合；障碍；对策 　　中图分类号：F27 文献标识码：A 　　原标题：跨国并购文化整合的障碍和对策 　　收录日期：2011年12月8日 　　 一、背景分析 　　 在全球经济一体化的趋势下，跨国并购成为企业进行扩张和发展的一种主要手段。中国企业无论是进行多元化经营，还是实现规模经济，要想成为国际上具有知名度和影响力的企业，走出去进行跨国并购也许是最好的途径。跨国并购充满了诱惑，它承载着企业的商业梦想，它也实现着企业家的职业理想。1897～1904年全球第一次并购浪潮开始，现在越来越多的中国企业也在走上这条美丽而又艰辛的跨国并购之路。 　　 二、文化整合的障碍分析 　　 进行跨国并购不是一帆风顺的，国际上关于并购的“七七定律”指出：70%的并购没有实现期望的商业价值，其中70%的并购失败于并购后的文化整合。正如明基的李?耀总结指出的，明基并购失败的根本原因在于文化的巨大差距，是跨国并购的文化冲突毁灭了明基成为国际知名品牌的梦想。中国企业所发生的跨国并购中有60%～80%的并购活动是失败的，造成这种情况的原因是多方面的，但缺乏对不同企业文化进行有效整合是一个极其重要的原因。笔者认为，影响跨国并购文化整合的障碍主要有五个方面： 　　 （一）国家文化的差异。公司文化是在国家文化大的背景下形成的，不同国家的文化背景不同，形成的企业文化也会有很大的差异。中国文化向来强调上下有别、尊卑有序，强调上级对下级的绝对领导，下级对上级的绝对服从，从而形成了集权式的层级管理制度，员工也习惯于盲目的服从。美国、德国等国家强调人人平等，从而形成了分权式的管理形式，强调人人参与。在TCL并购法国汤姆逊电视的文化整合中，汤姆逊崇尚对员工的人性化管理，而TCL是典型的家长制管理模式。尽管汤姆逊电视被收购，但企业员工和管理者对中国企业经营文化缺乏认同感，从而使双方的业务整合很难开展。 　　 （二）企业文化的差异和偏见。不同企业文化有很大的差异，做事习惯也有隔阂。在国内企业的一些习惯做法，在国外有时行不通，例如在TCL内部有个不成文的传统，业绩好的负责人在开会时往往坐在最靠前的位置，这是一种按功劳排座次的习惯，在国内比较常见，但此举被汤姆逊指责为土匪文化。吉利收购沃尔沃遭到沃尔沃员工的抵制，是因为他们认为吉利不懂沃尔沃的文化，中国汽车行业只是一味的模仿，缺少创新，而沃尔沃企业文化有要求其独特性的一面。中国企业在进行并购的过程中往往遭到被并购企业员工、媒体、投资者甚至工会的抵制。他们对中国企业持有一种怀疑的态度和偏见。有时，被并购企业具有较长的历史，对自己文化的认同度非常高，甚至难以改变。因此，他们对外在企业文化的进入有一种很强的抵制情绪。 　　 （三）工作方式的差异。美、德、法等国家企业的制度建设一般都非常完善，工作岗位的职务分析、绩效的考核方案等都有完整的书面形式，人们以尊重法律和规章为荣。而中国的管理制度大部分是以人治为主，主观随意性很强，缺少制度建设，执行起来也灵活多变，往往是“上有政策，下有对策”。在国内，员工为企业的发展经常是“白加黑”地工作，生活和工作界限模糊。而国外企业对员工的工作情绪非常关注，让员工加班更是困难。明基并购西门子后曾延长西门子员工工作的时间，降低员工的福利，遭到了工会的强烈反对，这也是明基西门子联姻失败的原因之一。 　　 （四）沟通的障碍。沟通障碍是跨国并购问题中最普遍的问题。中国企业走向国际化的进程中，是否可以与国外企业无障碍沟通，是否拥有和国外企业平等对话的能力，将大大制约中国企业国际化的步伐。这种沟通障碍中最主要的是语言。由于语言沟通的障碍，使企业在管理指令发出并通过翻译的过程难免会产生理解偏差，使双方很难做到真正的相互理解，语言的背后是相互间的信任和尊重程度。 　　 （五）缺少跨国并购的经验和文化整合的桥梁。中国企业进行跨国并购才刚刚开始，没有太多经验。TCL并购法国汤姆逊案例中，国内学者吕波总结了“五个想不到”让TCL吃尽了苦头，TCL总裁李东生无奈地认为是由于“欧洲市场出现了太大的变数”。笔者觉得在这起“看似无常却有常”的并购案中，TCL表现出来的是稚嫩和缺少经验。另外，并购后文化整合过程中需要能够对并购双方的文化差异都有很好的了解，需要使其融合起来的人才，而中国企业这种人才恰恰很少。所以，中国企业并购后靠自己进行文化整合很难，整合的桥梁很难建立