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东华嘉苑的项目施工阶段成本控制的研究 　　（上海瑞安房地产发展有限公司上海200335） 　　【摘要】针对东华嘉苑项目在施工过程中容易出现的成本控制问题，提出了进行成本控制的步骤，分析了项目在东华嘉苑项目在成本控制中面临的实际问题，提出建立施工阶段的成本控制体系，包括采用目标成本控制方法、责任成本控制方法及动态成本控制。在实际施工过程中将成本控制相关理论的与具体的项目施工实践进行结合，可以保证在项目施工的整个过程中进行有效的、系统、动态的成本控制。 　　【关键词】东华嘉苑施工阶段成本控制 　　 　　房地产项目具有规模庞大、工程结构及工艺技术复杂、建设周期长及相关单位多的特点，决定了其施工过程将受到如人为因素，技术因素，设备、材料及构配件因素、机具因素和资金因素等等因素的影响。这就要求项目管理者尽可能地提高管理水平进而为公司创造更大的经济效益。 　　一 项目概述 　　瑞安房地产于2004年成立，总部设于上海，为瑞安集团在中国内地的房地产旗舰公司。公司目前在内地主要城市包括上海、武汉、重庆、杭州、大连及佛山开发多个项目，其总建筑面积共约1310万平方米（包括其他投资者权益）。佛山东华嘉苑项目位于佛山市禅城区祖庙东华里中心地段。项目占地面积达65公顷(净用地面积52公顷)，总建筑面积达150万平米。项目在施工阶段的成本控制面临以下问题： 　　（1）缺乏完善的成本管理制度和体系 　　虽然瑞安地产企业很重视成本管理，公司的成本控制制度覆盖范围比较小，管理层面上没有有效的约束机制，在项目的设计、施工和决算等环节也没形成相应的控制措施。东华嘉苑内部一直没有建立起一套规范的成本管理体系，包括各类规章制度、岗位职责、控制流程等。 　　（2）无法准确掌握项目建设过程中的最新动态成本 　　目前大多数瑞安地产的项目都要等到项目完成后才能核算出项目的实际成本，无法在项目开发的生命周期内随时了解最新的动态成本状况。 　　（3）缺乏对成本历史数据的积累和分析 　　由于瑞安地产东华嘉苑项目没有采用数字化的成本管理系统，使以往项目开发过程中发生的各类成本数据都隐藏在厚厚的书面文档或Word、Excel文件中,无法对历史数据进行进一步的加工、提炼和深层次的统计分析。 　　二 东华嘉苑项目成本管理体系建立步骤 　　东华嘉苑项目于2008年3月起开始参与瑞安佛山地产公司实施成本管理体系的策划和与建立工作，该成本管理体系于2008年5月设计完成并开始运行。成本管理体系包括如下步骤： 　　（1）领导决策支持与领导小组的成立领导。 　　（2）人员培训。人员的培训是为了使成本控制系统小组成员对该系统达到全面、系统及深入的了解及掌握，这是系统顺利实施的基础。 　　（3）成本管理现状的评审。对瑞安地产成本历史数据进行收集、调查、整理、分析是成本管理体系的基础，成本管理体系设计小组对瑞安地产各城市公司各项目的历史成本数据进行收集、整理和分析，为目标成本的设置提供依据。 　　（4）成本管理体系策划与设计及成本管理体系文件的编写。成本管理体系小组对成本管理体系结构、权责分配、成本目标、成本管理体系制度流程、作业指导文件、等活动进行了编写，并形成了合理的成本管理相关文件。 　　（5）管理体系试运行及正式运行。 　　三 东华嘉苑项目目标成本管理及责任成本管理的实施 　　目标成本是企业预先确定的、在一定时期内和经过努力要实现的成本目标，是项目成本的控制线。目标成本准确严谨原则：目标成本指标应科学准确，每项来源都要有充分依据，保证目标成本的权威性。事前控制原则：目标成本管理贯穿于建设项目的每一阶段，凡事做到事先控制为主，事中事后控制为辅，在立项、设计、施工之前发现问题，减少无效成本。动态管理原则：建设项目的动态成本要及时与目标成本进行比较并纠偏，确保建设项目总成本在目标成本控制范围内。 　　责任成本管理旨在明确专业职能部门的成本管理职责，并借助技术经济指标反馈、考核评能力及其职责履行情况，其目的是为了加强不同专业、不同流程之间的合作和沟通，形成分工负责、有机协调的责任成本体系。 　　瑞安地产企业根据战略的管控模式建立成本管理体系结构。集团和下属开放企业的成本管理定位、职责和权责主要为：明确企业总体的成本管理主体、各分项成本管理主体和责任主体，并明确在项目成本管理业务流程关键环节各层级各部门的权责；集团和下属开发企业根据成本信息监控手段和明确的监控制度要求，应细化落实到分项、分时的成本信息报送、汇总和分析。 　　四 东华嘉苑项目成本控制的动态管理 　　因为房地产项目开发是一个动态过程，各项成本指标并不是一成不变的。瑞安房地产项目以往在竣工结算环节才能对最终成本进行核算，并没有对过程成本消耗进行监控。当最后核算结果远远超出设置的成本控制目标时