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医药公司销售人员绩效考核实证研究 　　[摘要]企业为销售人员制定的薪酬激励模式直接影响销售人员的工作绩效，科学、合理、先进的薪酬模式与绩效之间成正相关关系。企业基于销售人员的薪酬激励措施来制定绩效考核制度，真正做到从上至下充分重视绩效考核全员参与、有效沟通，这样的绩效考核才能帮助销售人员取得更好的工作绩效。 　　[关键词]薪酬激励模式；激励；绩效考核；奖金 　　[作者简介]刘树奎，淮海工学院经济管理系讲师，硕士，研究方向：企业管理，江苏连云港，222002 　　[中图分类号]F272　[文献标识码]A　[文章编号]1007―7723(2007)11-0114-0004 　　 　　一、案例背景 　　 　　某医药公司(以下简称L公司)，是国家新医药产业化基地的重点骨干企业、国家重点高新技术企业、国内A股上市公司。企业综合经济指标连续多年位居省内同行业榜首。公司拥有1500余人的专业营销队伍，分为妇科线、骨科线、抗感染线、零售及C类终端四大板块，在全国28个省市设有31个销售分公司、131个销售办事处，与全国800余家医药商家建立了长期稳定的业务关系，产品覆盖近5000余家县级以上医疗单位。公司的营销队伍与营销网络共同发展，形成了遍布全国的营销网络。2002年，L公司为销售人员设计了一套薪酬激励模式，在公司发展过程中起到了一定的作用。但随着市场竞争的不断加剧，所采用的薪酬激励模式与销售人员绩效之间的关系变得越来越模糊，为了能更好地提高销售人员的绩效，L公司制定了新的薪酬激励模式。在新的薪酬模式下如何调整绩效考核方法成了本文研究的重点。 　　 　　二、L公司薪酬激励模式及绩效考核方法 　　 　　L公司为销售人员制定的薪酬模式是：销售人员的薪酬=基本工资+业务提成。这种模式是指企业按期向销售人员支付一定数目的底薪，同时根据销售人员的销售业绩，在期末(可以按月、季或年核算)按照一定比例发放业务提成的一种薪酬模式。业务提成通常以销售额一定的百分比来提取。在该薪酬模式下，L公司销售人员享有一定的基本工资，但基本工资所占其工资总额的比例非常小，约为15％～20％。 　　1、其优点有：(1)公平性。该模式在销售人员的收入(产出)与其可量化的绩效目标实现情况(投入)之间建立起了正相关关系，多投入多产出。(2)激励与约束并存。企业对那些业绩较高的销售人员给予一定的业绩提成，这实际上就是对他们业务能力的肯定与奖励。同样，如果销售人员取不到好的业绩，则不能从企业获得较高的报酬，对这些人会产生一定的约束作用。(3)突出激励重点，节约人工成本。激励的重点显而易见，要想获得高薪则必须做出较高的业绩来。(4)指引努力方向，培育企业文化。 　　 　　2、其缺点有：(1)对新业务人员不利。对那些刚到企业不久的销售人员来说，要做出较好的业绩其难度是非常大的。(2)对团队合作可能有不利影响。销售人员为取得好的个人业绩，很可能会减少合作。(3)努力工作未必能获得高业绩。销售人员很难完全控制自己的工作业绩。 　　在这种薪酬模式下，公司采用的绩效考核方法如下：销售人员绩效考核是一个综合的、受多项指标影响的复杂问题，其评估指标体系的建立，应遵循科学性与可操作性相结合的原则。公司对销售人员的绩效考核从定量和定性两方面综合考虑，并构造出企业销售人员绩效考核的指标体系(如表1所示)。考核指标的设定充分考虑到该薪酬模式中的“业务提成”一项。用销售额、销售回笼率、销售任务完成率等指标完成情况决定销售人员所能获得的提成数量及提成系数比例。 　　L公司每年对全体销售人员进行绩效考核，从2002年开始考核一直依据表1进行，公司在绩效考核前成立考核小组，考核小组成员由人力资源部推荐、总经理认命的形式认定。对每一考核项目都有专门人员按具体的考核制度对每位销售人员负责打分，最后由考核小组给出总分数。人力资源部按考核小组的打分情况做出汇总，依据优秀(90～100)、良好(80～89)、中等(70～79)、一般(60～69)、差(0～59)五个等级为每位销售人员做出评定。对“优秀”销售人员进行奖励，奖励采用物资奖励与精神奖励相结合的方式进行；对“差”的销售人员进行处罚，处罚方式主要是扣除部分业务提成。如果连续两年被评为优秀，基本工资加一级(注：公司工资级别采用宽带薪酬模式，即同一职务有多种工资级别)；如果连续两年被评为“差”，则必须离开营销岗位；如果三年之内有两次被评为差(不连续)，则工资级别降一级。 　　 　　三、L公司绩效考核分析 　　 　　到2006年，连续几年的绩效考核显示，每年获奖的销售人员基本上没有什么人员变动，在公司多数人看来，获奖名单似乎每年都是一样的，原来“优秀”的一直“优秀”下去，原来“一般”的很难成为“优秀”。好在考核为“差”的销售人员名