商务经济学PPT教学课件 第5讲----激励理论及实践应用.pptVIP

一、薪酬与激励（以“华为”为例） 2. “知本主义”在“华为”薪酬管理中的具体体现 “华为”员工的收入组成包括职能工资、奖金、安全退休金及股权带来的红利。采取与能力、贡献相吻合的职能工资制。“华为”按照责任与贡献来确定任职资格，按照任职资格确定员工的职能工资。 奖金的分配完全与部门的关键绩效目标和个人的绩效挂钩，安全退休金等福利的分配，依赖工作态度的考评结果，医疗保险按级别和贡献拉开差距。这样做，“营销尖兵”、“研发专家”不去做官，照样能拿高工资。 “华为”为员工制定了安全预付退休金制度，其分配依据是按照员工的劳动态度、敬业精神所作的评定，为每个员工建立个人帐户，每年向他们发放退休金，离开公司时这笔钱可随时带走。 以上是知本主义在“华为”薪酬管理中的具体体现。 一、薪酬与激励（以“华为”为例） 让“血汗工厂”无地自容的高薪企业——与富士康的比较 总结： 要使得薪酬管理能给员工带来激励作用，应努力做到以下： 薪酬要能满足员工的各层次需要。只有满足员工的需要，员工才有动力去努力工作。 员工的期望应该得到合理的满足。 报酬分配要公平。 可适当使用员工持股计划。 薪酬分放要及时，只有及时才会有激励作用。 二、绩效与激励（以“IBM”为例） 绩效与激励的关系：波特—劳勒模型 二、绩效与激励（以“IBM”为例） IBM如何进行绩效考评: 在人员的绩效管理上，IBM取消以往绩效四级考核的评等方式，而改采新的三等(1，2，3)评等方式，并实行纺锤形的绩效分配原则，即除非有例外状况，绝大多数的员工都能得到2的评等。IBM的新绩效管理制度叫个人业务承诺，即除了由经理人作年终绩效考评外，员工亦可自己另外寻找6位同事，以匿名方式透过电子窗体考评，称为「360度反馈」。 员工的绩效计划，则建立在员工自己按下列三个领域设定的年度目标上：(1)必胜；(2)执行；(3)团队 二、绩效与激励（以“IBM”为例） 在制定高效的绩效评价制度的同时，IBM还强调其与整体的结合，达到激励的效果： （1）在人员配置方面 ①配置有才能的人才。 ②对每个职工，根据其工作成绩及将来可能具有必要技能，提出他今后在公司内的几种发展前途。③根据需要，对职工进行适当的调配。 （2）员工培养方面 ①为职工履行职务适当地安排必要的教育训练。②要支持、鼓励职工增长知识与技能，提高信心，同时，并要引导职工对未来的事业充分理解。③适当培养自己与部下的接班人。 二、绩效与激励（以“IBM”为例） （3）调动职工积极性 ①制订有效的部门目标与明确的业务目标。 ②确认职工进修业务与评定标准。 ③进行适当的指导与监督。 ④最大限度地发挥职工的知识与技能。 ⑤按业务目标，定期对职工的成绩进行评定。 ⑥推荐、晋升善于发挥能力的、有上进心的职工承担更重要的工作。 ⑦对取得成绩者给予适当报酬，以贯彻正确的管理。 ⑧为职工能持续追求最佳效果创造条件。 ⑨对主动承担工作并发挥了独创性而获优异成果者，加以表扬，同时给予相应的待遇（提薪、晋升）。 ⑩对工作优异，做出贡献者予以表彰。 二、绩效与激励（以“IBM”为例） 一、IBM公司有着正面激励原则： 考核的目的是为了更好的激励，IBM对员工采取积极的激励政策，基本上没有惩罚的方式。 二、从IBM公司中我们可以知道绩效考核在员工激励中的应用： 绩效加薪 决定可变薪酬 三、同时我们也可以看出绩效考核在建立企业公平激励机制中的作用： 区分员工绩效差异 区分员工工作态度差异 区分个人待遇差异 三、员工培训（以“丰田”为例） 1.丰田公司的员工培训特色 （1）企业培训的第一课——企业文化培训，丰田公司的企业文化包括五大要素：挑战、改善、现地现物、尊重、团队合作。 （2）丰田公司对所有员工推行目标管理法，实行面谈机制。 （3）员工个人学习也是通过上述方式确定下来，由人力资源部针对不同级别统一安排不同内容的学习和培训。 A.在工人培训方面，丰田公司一直采取比较简单的方式：一方面，公司经常派优秀的日本工人到国外去培训分厂的员工；另一方面，国外分厂的班组负责人到日本本土的各工厂进修和实习，再回去传授给其他员工。 B.在管理人员培训方面，公司鼓励管理人员走出去，多和外界交流，多跟别的公司做横向沟通，不断获得提高自己的动因。 （4）在引进人才方面，丰田更注重自己的培养，特别是高层管理者。 三、员工培训与激励（以“丰田”为例） 2.不管任何形式的培训，培训中的激励都是非常必要的。从丰田的案例中，可以得到一些启示： （1）明确员工的期望和需求，强化培训效果。 （2）培训是对人的一种尊重，培训转化是自我实现的一个途径。 （3）在培训中适当采取强化激励措施，提高培训成效。 （4）设置合理的目标，激