TCL并购案例分析.pdf

TCL并购汤姆逊案例分 析 案例分析的结构 1 2 3TCL 4TCL 5TCL 6 7TCL 摘要 2003114TCL DVD ——TCL TTE2004729TCL 4.7 1.55133%TCL3.149 67% 500 TCL “18” 法国汤姆逊 汤姆逊以传统CRT彩电与背投彩电生产开发为主业， 2003年，由于传统的CRT(显像管) 电视在海外市场 上逐渐没落，平板电视发展呈新兴之势， 汤姆逊当 年便亏损了17亿元。从那时起，汤姆逊进行了一系 列的调整，将重心从消费电子领域转向了音视频和 通信领域。2003年以来，汤姆逊为了生存付出了不 懈地努力。 TCL TCL(TCL)1981 TCL TCL TCL 50% 2001 “” 20029TCL TCL集团发展理念 TCL集团董事长兼总裁李东生： TCL集团董事长兼总裁李东生： “大不一定强但不大一定不强” “大不一定强但不大一定不强” 二、TCL跨国并购的风险 （一）成本风险 （一）成本风险 以并购汤姆逊为例，TCL虽然拿到了TTE三分之二的 以并购汤姆逊为例，TCL虽然拿到了TTE三分之二的 股份，但重组成本几乎完全由TCL承担。汤姆逊的资产主 股份，但重组成本几乎完全由TCL承担。汤姆逊的资产主 要是厂房等设施和专利、知识产权等无形资产。 要是厂房等设施和专利、知识产权等无形资产。 虽然其在法国、波兰、墨西哥、泰国设有工厂，但 虽然其在法国、波兰、墨西哥、泰国设有工厂，但 这些地区内的产品并不具有低成本优势。TCL在国内的低 这些地区内的产品并不具有低成本优势。TCL在国内的低 成本优势如何在国外实现，将是一个巨大的考验。 成本优势如何在国外实现，将是一个巨大的考验。 虽然TTE的彩电规模全球第一，但其工厂遍布全球各 虽然TTE的彩电规模全球第一，但其工厂遍布全球各 地，考虑到运输成本、管理协调费用等因素，TTE的规模 地，考虑到运输成本、管理协调费用等因素，TTE的规模 经济性大打折扣。 经济性大打折扣。 二、TCL跨国并购的风险 （二）财务风险 （二）财务风险 据汤姆逊2003年度业绩报告显示，其彩电和DVD等电 据汤姆逊2003年度业绩报告显示，其彩电和DVD等电 子业务共亏损高达2.54亿欧元。 子业务共亏损高达2.54亿欧元。 而TCL集团在2003年的利润大约在5.6亿元人民币。如 而TCL集团在2003年的利润大约在5.6亿元人民币。如 果TTE无法在预期时间里实现扭亏为盈，那么TTE将成为 果TTE无法在预期时间里实现扭亏为盈，那么TTE将成为 TCL的严重包袱。 TCL的严重包袱。 李东生说： “我的目标是18个月之内赢利，最迟不能 李东生说： “我的目标是18个月之内赢利，最迟不能 超过18个月的时间”。 超过18个月的时间”。 但事实证明，在之后的几年中，TCL没能达到这个目 但事实证明，在之后的几年中，TCL没能达到这个目 标，反而陷入了困境。 标，反而陷入了困境。