第三章 项目运作过程管理.pdf

项目运作过程管理 发布日期：2007 / 4 / 15 实施日期：2007 / 4 / 16 第 3 章 项目运作过程管理 12 项目运作过程管理 发布日期：2007 / 4 / 15 实施日期：2007 / 4 / 16 第3章 项目运作过程管理 1 总则 1.1 项目开发业务管理的策划和运作，必须充分理解和应用项目管理的相关 技术，结合集团现行管理模式，系统地规定项目开发过程中集团各业务部门和集 团所属公司的各自角色、责任、权限和工作关系，做到流程清晰、职责明确、操 作准确、监督到位、沟通顺畅。 1.2 集团发展部是项目前期阶段的业务枢纽部门，负责开发项目的前期论证、 策划组织工作，集团相关业务部门负责配合运作。项目管理中心是集团项目实施 阶段的综合业务管理部门，负责所有项目实施过程的策划、组织、监督、控制和 协调，集团各业务部门、集团所属公司必须配合项目管理中心的工作。 1.3 集团所属公司开发设计部是该公司项目开发运作的综合管理部门，对该 公司项目开发业务进行全过程的策划、组织、监督、控制和协调。集团所属公司 其他各部门必须配合开发设计部的工作。 2 项目运作管理基本要求 2.1 所有项目运作过程必须遵循本手册的管理规定，集团通过以下方式对项 目运作实施全过程控制： 1) 发布业务运作必须遵循的管理规定； 2) 开发过程中的备案、核准和审批操作； 3) 报备资料综合分析； 4) 例行的现场检查等。 2.2 集团各业务部门和集团所属公司在项目运作过程中应进行密切配合，所 有本手册中规定的备案、核准和审批事项应及时做出报告或回应。 1) 备案、核准事项应在一周内向集团相关业务部门报告； 2) 集团所属公司提请的审批事项应在一周内给予回复。 2.3 集团项目管理中心在收集、整理和分析集团所属公司报备资料后，应针 13 项目运作过程管理 发布日期：2007 / 4 / 15 实施日期：2007 / 4 / 16 对项目开发进度、质量、生产安全的状况，以及集团所属公司采取的管理措施进 行综合评价，每半年形成一份经营分析报告，报集团主管领导审阅。 2.4 在以下情形下，集团公司业务部门总经理应考虑安排人员到集团所属公 司进行现场检查或调研，并在检查后形成书面检查报告提交集团分管领导和集团 所属公司总经理。 1) 工程进度严重拖延，且原因分析不清楚，或对集团所属公司提出的整改措 施缺乏信心； 2) 发生严重质量、安全事故； 3) 项目成本标准预备费使用将超过70%； 4) 对工程质量有重大影响的新材料、新工艺应用； 5) 发生严重顾客投诉，或媒体的大量负面报导； 6) 完成例行检查（约半年一次）； 7) 集团领导指示，或集团其他相关业务部门提出建议。 2.5 住宅项目工程完成住户入伙、商业项目完成商场开业