另辟经营视角催生战略合作新高度.docVIP

另辟经营视角催生战略合作新高度 在传统行业纷纷寻求转型发展的当下，来自惠州的三力实业这两年 也在管理工具与方法上积极探索着，力求抓住两化深度融合与智造转型的 关键时机，透由自身管理能力的提升为集团的再度飞跃发展提供管理与技 术双层面的有力支撑。 惠州市三力实业有限公司（以下简称“三力实业”）拥有先进的曰本 Amada、德国通快数控转塔冲床及镭射、数控折弯机、高速精密连续冲床、 日本松下g动焊机和自动喷涂线等设备，具备一流的技术实力和完善的管 理体系，是一家专业对外承接设计、制作精密钣金产品的加工企业。 目前，三力主营产品包括轨道交通不锈钢产品、ATM柜员机外壳、及 各类精密钣金、冲压加工，广泛应用于轨道交通、金融、通信等行业。像 三力这样典型的钣金制造企业，经过下料、切割、折弯等多道工序加工成 各种不锈钢产品，对生产任务的进度、工序的流转管理十分粗放，无法实 时知道生产信息，流程不淸晰、进度无法掌控，直接导致交货期无法把控， 这对于采取接单生产模式的三力而言是个不得不解决的难题。 战略合作 从2015年5月幵始，三力实业就携手经营视角管理软件E10开启了 一番全新的内部管理升级。冃前，通信、钣金、精冲三大事业部全部统一 上线成功，从早期深入一线的调研规划，到上线过程的攻坚克难，再到当 前的运营提升阶段，E10借由经营视角大放异彩。 回顾合作初始，双方称之为甜蜜的“联姻”，而这种缘分源于鼎捷对 于三力的“懂得”。多年来，三力己初步形成独立经营的多事业部多工厂 模式，随着业务量的增多，内部管理开始跟不上快速发展的节奏，如交易 账务凌乱、订单准交低导致订单流失、集团内部控制失衡、高库存多呆滞 等。 充分考虑三力的管理需求与现状，鼎捷顾问团队认为，三力应从集 内控管理能力、订单准交率、库存周转率等方面入手，练好内功，巩固盈 利。在此基础上，双方决定重新进行整体系统规划，构建统一平台，实现 业务财务一体化，进行内部财务核算。与此同时，确立本次E10项目的三 大高阶议题： 一是设立事业部及分工厂核算，提升集团内控能力，建立阿米巴模式； 二是提高计划效率、实现生产过程完全掌控，充分了解各环节的生产进度， 提升订单交付能力，减少订单流失；三是减少库存持有天数，提高企业现 金周转效率，降低库存同时提高企业利润率，让三力稳步健康发展。 经营视角出发 了解需求，是为了更好地解决需求。如果说充分了解是建立战略合作 的前提，那么对症下药逐一改善，为三力带来更多的订单交付就是战略合 作的实质内容： 第一，提升集团内控管理能力。 原先系统架构下，无法支持集团模式的多公司、多工厂之间的管理， 整体信息化水平仍然停留在打单系统，只能做最基本的进销存生产管理 但内部账务无法进行自动分部门统计、追踪，尤其是事业部之间结算不清， 集团整体效益欠佳，集团“大锅饭”难以应对“僧多粥少”的发展困境。 借助E10,透由阿米巴经营模式支持集团扩展，切合公司发展实际， 利润中心得以实现。此外，事业部之间的供求服务关系清晰可见，单据可 追溯性增强，数据收集也更为容易，内部产值更是由原来的100万元提升 至500万元。 第二，提升总体交付能力； 原计划模式为将客户订单分发到采购员和生产部，生产计划和采购计 划不协调；对钣金行业如何实现快速生产移转，如何及时了解生产过程并 掌控分析没有具体的应对机制；生产物料齐套性差，经常出现停工待料； 自行计划外生产，导致半成品积压过多，而订单却无法及时交货…… 对此，项目组先是着力提升计划能力，理清事业部之间物料内部供应 关系，提升计划运算速度，实现快速排单；再者，加强计划执行能力，重 建工艺管理规范，建立快速工艺反应速度；随后从整体把控上提升订单进 度掌控能力。一番改善下來，采购物料准确性提高很多；工艺委外工作效 益纷纷改善提升，总体交付能力大大提升。 第三，提升库存周转率。 降库存是所有制造型企业追求经营改善的必经之路，库存之压力，稍 不注意就让人喘不过气来。三力就曾有过在月销售产值低至1500万元的 情况下，库存却高达1900万元这样骇人听闻的实际经历，原材料库存占 比非常大，库存分析也显得异常困难，如何提升库存周转一直是三力的心 头病。 然而，降库存还得从计划与工单管控、生产用料挪料抓起，进行物料 齐套的分析，建立工艺领料控制流程，分析库存结构与库龄，严格把控每 一过程环节，确保合理准确采购原材料。 如今，三力的库存改善颇为敁著：采购物料准确性得以提高，月销售 产值从1500万元提升至2314万元，库存周转得以有效提升，库存周转从 原来的50天降至冃前的40天，随着E10的深化运用，相信库存这一块还 会继续降低。 从前端到后端，贯穿全流程的优化提升，让信息实时传达，让数据可 追踪可追溯，而这一切都是为了交付。提高订单达交率，提升客户体验