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浅析大型国有企业所属子公司的财务管理 摘要：企业集团化的发展，暴露出了其所属子公司与集 公司经营目标不匹配的一些问题。文章结合太钢集团企业 子公司财务管理现状，对加强子公司财务管理的对策进行了 探讨。 关键词：企业集团子公司财务管理 中图分类号：F234. 3 文献标识码：A 文章编号：1004-4914 (2014) 10-116-02 随着规模经济的发展，国有企业也实行集团化发展，以 实现企业价值最大化。太钢集团企业所属子公司几十个，甚 至上百个，如管理不好，则将对集团企业经营目标影响很大。 下面笔者将结合太钢母子公司财务管理现状，阐述大型国有 企业及其子公司如何加强管控的具体措施。 一、国有企业及其所属子公司财务管理现状及存在问题 任何一个大型集团企业，如管理失控，就可能存在投资 混乱，使集团公司的经济利益做不到资产保值并增值，甚至 使国有资产流失。当前太钢大小子公司上百个，有本埠的， 有外设的，有全资的有控股参股的，管理方面必须加强，这 样才能有利于集团发展战略目标实现。 各子公司财务目标制定控制流于形式 集团目标的完成需要每个成员单位的共同努力。由于各 子公司独立核算，自负盈亏，因此不少各子公司在制定本公 司年度经营目标时，往往从自身出发，忽视母公司的整体目 标。而集团母公司虽然每年都要对各子公司进行年度生产经 营预算及财务预算的制定及下发，但没有及时动态地跟踪， 最终预算控制不力，导致影响集团公司年度整体目标的实 现。 （二） 全面预算体系缺失 集团公司虽然年初建立了预算，但在实际执行过程中， 根本发挥不了其应有的跟踪及监控职能。尤其是国有企业， 受许多因素影响。财务分析仅停留在报表与与预算的筒单比 较上，不能从深层次挖掘出根本实质性问题，无法提出真正 有效的对策，从而降低集团公司目标实现的战斗力及竞争 力。因此导致全面预算体系的不完整，不健全。 （三） 集团母公司财务管理制度形同虚设 尽管集团财务制度规定得关于子公司财务核算很全面 很具体，但子公司真正执行起来却无法实施。子公司有其独 立法人，以及董事、监事等管理层。年度经营业绩及绩效的 考核，使得高层管理者难以加强财务管控。而监事会根本也 就是形同虚设，发挥不了监管的职能。出现无视集团公司制 度，出现管控失效，甚至无能为力的状况。 （四） 资金管理方面存在的问题 子公司作为独立的法律主体，子公司自负盈亏，有可能 出现经营不善，亏损状态。太钢有资金集中管理中心，资金 使用实行预算报批制度。但子公司资金使用比较随意，管理 层面管理命令化，形成子公司长期借用及占用母公司资金的 情况，在集团内部相互融通资金，整体影响集团资金使用效 率，集团报表使用者造成负面因素，损害集团公司整体形象。 （五）子公司财务人员素质参差不齐 企业集团各子公司财会人员参差不齐的素质已不能适 应市场经济及现代化管理的需要。各子公司的财务人员素质 普遍不高，直接导致其财务管理水平低下。各子公司为了满 足眼下工作的急需，自行通过各种形式和渠道引进了一些财 务人员以应付日常的会计核算工作和正常的经营管理。但是 现代会计人员的职责已不再拘泥于记账、算账和报账，而代 之以管理型、决策型的信息的提供、服务与分析。因此，一 些财务人员已无法适应新形势的新要求。 二、加强对子公司财务管理的对策 （一）制定合理的企业集团内部母子公司之间的产权关 系，便于明确各自权利与义务 大型企业需要有健全完善的法人治理结构，这是个很重 要的问题。健全的法人治理结构，有利于规范集团公司母子 成员单位的权利和义务，有利于充分发挥企业集团的整体领 导效应。集团公司根据该年度发展战略目标，对各子公司进 行绩效规定。运用制度的形式对子公司管理实行统一的流 程、统一的政策，统一的执行标准，结合各子公司单位具体 生产经营特色，灵活掌握，从而更好地为子公司服务。 L外派高层管理人员，并加强对外派高层管理人员的绩 效考核。集团公司如何进行对子公司有效管理？目前更好的 更有效的措施，只能是通过外派高层管理者进行管理。企业 外派高层管理人员的选择是否恰当，也很重要。企业一定要 把真正的管理人才派出去，决不能凭高层拍脑袋，靠关系将 不敬业的管理人员派到子公司。必须建立完善有效的激励机 制及业绩考核机制。只有这样，才能激发起每个外派管理人 员经营管理的积极性与创新发展的动力。子公司经营管理的 好坏，直接影响着高层管理人员的薪酬。另外，还需加强外 派管理人员的学习及培训能力，增强他们的企业价值最大化 和资本保值增值意识。 子公司财务负责人由集团公司任命外派，对子公司财 务人员进行统一管理。子公司财务负责人职能是对母公司负 责，同时服务于子公司。子公司财务负责人为更好地确保集 公司总体财务目标的完成，必须规范和约束子公司的经营 行为和财务行为，应严格执行