集中项目实施沟通汇报材料.pptxVIP

2017年6月目录项目回顾关键举措项目五大关键任务、三个关键里程碑五大关键任务3、省端改造打通省内系统与集中项目接口，实现报账、项目、合同、资产、物资库存、营收、统计数据的两级互通，建立省内维护体系2、业务蓝图对标集团蓝图和系统，分析差异点，确定解决方案（业务调整/集团改造/省端支撑）,组织实施1、数据清理按集中项目数据模型和规范要求完成省内数据清理，包括供应商、物料、组织等静态数据，合同-订单-到货-收票-付款等动态数据4、用户培训宣贯集中管理模式、数据规范，完成全省集中项目用户的使用培训考试5、割接演练组织A、B轮割接演练和5.11割接上线三个关键里程碑A割：验证数据清理、系统功能B轮：验证三省同步、系统对账正式：割接上线关键任务完成情况用户培训省端改造实单测试割接演练数据清理363个数据项1580万张资产卡片28.5万份合同4.5万条财务往来3.2万项工程项目2.1万条供应商2487个测试样本95%业务场景覆盖1600人课关键用户集中培训97.3%，全省网大考试，通过率3轮次，A、B、正式256人次参与14个工作日邮校集中6条业务线，报账、物流、工程、资产、收入、统计22个IT系统改造123个接口联调目录项目回顾关键举措找准定位，抓住重点，推进项目快速上线准确定位深入理解集中项目设计理念，管理上快速适应，并借助项目实施推进省内管理调整和提升严格按集团计划时点，推进数据清理、割接演练、实单测试主线工作，确保按时割接上线尽早识别出省内个性化业务，降低新功能开发测试带来的不可控风险项目启动就同步开展数据清理，建立真实数据环境后再安排全面培训和实单测试重点举措1、项目组织2、数据清理3、管理调整4、培训测试5、省端改造6、割接演练7、运营准备项目组织 – 项目管理挑战大，需要领导层深入参与，各专业人员全职投入工作成为公司级项目：公司各级领导要深度参与到项目里来。省公司周例会，管理调整，问题决策、资源协调业务上财务牵头：集中项目特点是业财高度关联，数据清理围绕财务，省财务部要真正起到业务牵头作用，市分公司也由财务牵头整合各专业业务人员专业骨干全程投入：各专业均需安排最好的业务骨干，专业组组长需专业精通、沟通协调能力强的业务骨干全职负责。关键角色两组人员：业务蓝图对标、数据清理方案需并行开展；数据集中评审期间需连续运转，支撑人员需安排2组人员轮换；市分公司安排2组人员，一组在省分公司现场对接会审、割接，另一组在当地牵头业务清理组 长：总经理副组长：副总经理成 员：领导组组 长：副总经理副组长：副总会计师成 员：相关部门分管领导各专业省、市业务专家组 长：副总经理副组长：主任成 员：各团队技术骨干业务组技术组人员组成1-财务组2-采购组3-网发组4-网运组1-省业务组专职：关键用户：11人专职：关键用户5人专职：关键用户6人专职：关键用户4人2-省技术组牵头：牵头：牵头：牵头：3-项目组4-辅助厂家5-省割接厂家6-省一线运维项目组织 – 项目涉及面广，建立快速高效协同工作机制1、每周五上午省公司领导周例会，会议内容问题导向，进度汇报尽量简化。2、每周一下午的PMO（集团项目管理办公室）例会，PMO例会结束后接着细化周工作安排3、每天下午4：00，财务、S网发、采购、IT现场组长在9楼小会议室集中办公，沟通工作进度及问题。集中办公和例会机制分公司管控机制集团沟通机制问题决策机制1、第一级决策：专业、技术现场组长层面沟通决策（即时）2、第二级决策：业务、技术问题分别由财务、IT召集部门经理层面进行沟通和决策（1-2天内完成决策）3、第三级决策：省公司领导例会讨论决策，或申请召开专题会议1、每周四，各专业组将需与集团沟通明确的问题发顾问组组长（项目经理）汇总2、周一PMO例会上进行沟通，会后顾问组负责整理集团反馈意见，省内发布沟通结论3、如需要召开业务和IT都参加的专题对接会议，将会议申请发顾问组长，由顾问组负责向集团申请确定。1、数据清理日上报和电话会对接、数据清理省集中现场会审导入，数据问题及时通报2、对A轮、B轮及正式割接的数据清理质量、实单测试效果、培训通过情况，纳入对各单位二季度业绩考核3、对完成较差的单位，省公司将通过现场和电话会等方式进行质询。4、充分利用易信群加强省市沟通和任务管控，鼓舞团队士气项目组织 – 项目人员众多，良好的办公环境必不可少日常办公区团队安排在业务部门楼内，和业务部门即时交互70个坐席，按项目管控、数据清理、SAP、财辅、工辅、采购、物流等专业分区，便于沟通墙上挂一些展板，如团队口号、关键任务、里程碑等会议区20-30人的大会议室1个10-20人的小会议室3个会议室均配备投影各种电话会较多，需要八爪鱼2个各类场地的网络务必准备到位办公坐席、会议室、集中数据清理场地、实单测试场地、