05-格雷亨德公司在一个战略订票系统中寻找救助2012(1).docVIP

PAGE PAGE 7 格雷亨德公司在一个战略订票系统中寻找救助 　　总部设在得克萨斯州达拉斯市的格雷亨德公司一直是美国横贯大陆的汽车客运公司的大哥大。可是由于私人拥有汽车的增加以及航空服务公司的折扣，公司的州际旅游的份额从1960年的30%下降到八十年代的6%。下面的年志列出了七年中的事件（对于格雷亨德公司经历的问题来说是重要的）。 1987年： 　Dial公司实行收购格雷亨德公司，操作由于两次大的罢工而中断。格雷亨德公司根据联邦破产法案第11章被迫申请保护并重组。J.Michael Doyle 加入格雷亨德公司，他３９岁，原是Phillips石油公司的财务主管。 1989年 47岁的Frank Schmieder进入了格雷亨德公司的高层领导，原是一个零售商银行家。 1991年7月： Schmieder 成为 格雷亨德公司 的首席执行官。他以精明能干但反复无常而著称，工会代表发现他和蔼可亲，对他偶尔乘公共汽车也感到非常高兴。Doyle 成为格雷亨德公司的财务主管，他与Schmieder 密切合作管理格雷亨德公司。 1991年8月： 　　Schmieder 开始削减开支，升级汽车与设备，并平息劳工纠纷。Schmieder 和 Doyle的政策包括：把车队从3700个削减到2400个并替代了当前的区域执行。他们也用计时工人替代了大多数的车站工人，他们每小时6美元，有些扫地板，有些给顾客服务，这些计时工很少有提升的机会。Ralph Borland （客户满意的VP）观察到“如果人们停留得太久，他们会变得讨厌与气愤”。 1991年10月： 　　公司摆脱了第11章的条款，并计划实施计算机订票系统，以此来复兴格雷亨德公司，计划还包括更有效地使用汽车和驾驶员的系统支撑。 　　汽车客户通常不预订车票，他们往往在到达车站后再买票乘下一班汽车。很少有汽车保留座位，汽车服务的电话热线一直被用来查询汽车班次信息，而不是象航空公司那样用来订票。公司职员通常要查阅厚厚的汽车时刻表来安排旅程（格雷亨德公司 的汽车停在美国的几千个城镇）处理起来非常缓慢，电脑把所有的线路和停靠点后，理论上将大大地减少安排旅程和售票的时间。自动化的目标不仅是加快售票从而降低公司服务费用，而且还可以同时改进对顾客的服务与客户之间的关系。 　　自动安排汽车与驾驶员的需要来自于汽车工业需求的变化和需要有效地管理大量的资源，公司必须管理全国的几千辆汽车和驾驶员，确保他们及时地在正确的位置。格雷亨德公司通常使用几个月前的数据手工安排汽车和驾驶员。公司还要预备汽车和驾驶员，以满足高峰期的需要，从而使公司能保持汽车公司的领先地位。在日益恶化的财务情况下，如果格雷亨德公司要想在国内市场上保持竞争力，一个能更有效更经济地安排汽车和驾驶员的系统似乎是必要的。 　　由于订票与汽车驾驶的安排似乎结合得很紧密，所以这个新的系统把两者结合在一起，并被称作为Trips系统。在没有订票系统时，乘客随到随乘就意味着可能经常出现空车出站的情况。管理部门希望采用预定系统来减少空车出站的情况。他们也希望系统的订票部分能提供可靠及时的数据，以便更有效地组织计划，从而决定在那里什么时候可以降价来填充空位。Doyle把这个自动计划系统描述为是基础，在我们做其它事情之前必须首先实现。 　　格雷亨德公司 管理部门希望该系统与财务状况紧密地结合在一起，这个主意受到了金融界的赞同，因此公司有能力筹集资金，并能发行新的股票来扩大资本。 1992年早春： 　　Trips系统项目开始，有40个左右的人参加，预算为6百万美元，网络计划和运作部的首席VP Thomas Thompson 被指定为负责该项目的开发。由于汽车运作的特点，一个汽车订票系统远比一个航空订票系统复杂。飞机乘客在一次旅行中最多停留一两个地方，而汽车乘客在一次旅行中可能停留十次以上，格雷亨德公司技术员估计,汽车管理系统需要管理的车辆停靠数是航空管理系统的十倍。 平均汽车乘客的收入也不同于平均飞机乘客的收入，汽车乘客的平均年收入只有17,000美元。几位格雷亨德公司 的执行主管后来声称已提出了一些问题：有多少汽车乘客将有信用卡使他们能在将来采用电话买票，甚至有多少乘客有电话可用。美国航空公司的SABRE订票系统化了三年的时间来开发，花费了几亿美元，项目参加的人员是Trips系统的几倍。 1992年6月： Jose Oller 就任为市场部的首席VP 1992年7月： 　　公司的领导人带着他们的配偶在位于Virginia西部的一家昂贵的Greenbrier 招开了为期4天的会议。由Doyle提出的行驶政策需要有效而经济的行驶安排。可是，公司的领导通常坐高级轿车去或来飞机场乘头等舱住在象Ritz Carlton这样的高级饭店。Schmieder 成为