班组设备与物料管理技巧(PPT 47页).pptVIP

在制品（WIP）控制 在前面的小节里，我们已经提到在线库存的概念，按形态分为MRP和JIT模式。在制品是在线库存概念的延伸部分。在制品不一定形成库存， 比如丰田的“一件流”管理模式。 在制品管理的重点： 物料识别； 不良率控制； 在线库存存量控制。 在制品控制的基本概念 丰田生产系统（TPS）提出八大浪费，其中有两项和在制品相关。 过量生产的浪费：过量生产形成大量的在线库存。 库存的浪费：在制品作为库存的一种模式造成资金积压。 对策： 车间现场应用物料看板，采用拉动式作业计划模式； 应用ABC库存管理方法，加快在制品库存的周转，实现最低库存量的管理目标。 为何形成库存？ 既然库存是浪费，为何我们总是不能完全消除在制品库存呢？答案可能不止一个，其中最主要的原因不外是： 上下工序之间的需求信息不对称，也就是俗称“信息不流通”； 上下工序之间的能力不均衡，库存作为缓冲的手段； 工程变更导致在制品积压，但这不是形成在制品库存的主要原因； 其它一些常见的原因有BOM表不准确； 上述四项说明中，第一项和第二项是最为常见的原因。 拉动式的计划作业模式 “拉动式”相对于“推动式”而比较。习惯上，我们把拉动式称为准时化生产模式，而把推动式称为库存式生产模式。 库存式生产模式就是我们所提到的MRP模式。从理论上讲，如果各工序的“提前期”控制都满足MRP计算的结果，是不会形成多余的在制品库存。 可是在实践中，我们发现百分之百的MRP模式几乎是不可能的。这是因为： 制造过程是动态的，存在着很多不可预见的因素，比如设备故障、物料不齐等等，再有比如上下工序之间的能力不均衡等等。 信息不对称也是其中一个原因之一。为了消除过程中不稳定因素对在制品库存的影响，日本丰田汽车提出了准时化生产模式。简单地讲，就是把下游工序的需求作为上游工序的作业计划，而且是采用看板的原则，也就是如果下游工序不发出加工指令，上游工序就不生产任何“产品”。 拉动式生产模式图解 终端价值流无间断流动回路 前段价值流无间断流动回路 终端客户 终端价值流 的控制点 均衡化生产日程表 前工序流程 中的控制点 供应商 说明：丰田采用了物料超市的概念。上下工序之间的缓冲库存的数量取决于物料超市的存量。在某些已经 采用这一作业方式的制造企业中，班组长必须懂得这一作业方式的原理，才能形成上下工序间对于在线品 库存进行有效地管理。 班组长在制品控制的常规方法 需求管理：从刚才的分析可以发现，无论你的企业采用何种生产模式，归纳到一点，都是对需求的管理。因此班组长要做到： 经常核对BOM和工令单，做到准确无误，避免生产错误的在制品； 严格控制生产数量和生产时间，按看板发出的指令制作，或者工令单要求的完成时间进行生产； 质量管理，避免重复加工： 班组长在线库存管理 每天在开始生产以前 核对当天所需要的物料 提高和保持一检合格 率，控制次品的发生 经常实施整理整顿 不让无用的物料堆积 坚持6S 控制每天的 物料 如果现场需要存放物料，做好物料的台账管理； 不合格物料控制流程； 不合格品确认 供应商？ 工艺过程 检查 追查根源 制定对策 纠正措施 落实到操作员 物料看板 物料看板是简单易行的目视化管理方法； 物料看板的内容包括： 当日生产需要的物料的状况； 缺料纪录和跟催的时间； 内部物料调拨纪录。 物料看板 日期 车间 工序 订 单 号 物料状况 缺料状况 到达时间 调拨纪录 紧迫性 物料消耗控制与成本管理 物料消耗控制分为对直接物料，就是原材料和零部件的控制，以及对间接物料，就是制造过程中所需要的其它物料的控制。 物料消耗的基本概念 物料消耗是一个综合的概念。理论上，产品研发部门在设计产品的时候，已经制定了物料用量的标准；而工艺部门已经通过试制确立了这一标准。 但是在实践中，工艺绝不是影响物料消耗的唯一因素。影响物料消耗的因素有： 员工操作的熟练程度； 现场物料存放管理，比如标示不清导致错误使用，重复领用等； 物料质量不合格，需要超额领用； BOM表不准确，导致错误，或者重复领料，而且对于错误的物料，又未能及时退库。 BOM 工艺 成本 物料消耗控制措施1 按工艺标准对员工进行岗前，或者在岗培训，确保员工的操作技能达到工艺设计的要求。 由于科技的进步，可以采用录像分析作为培训的主要手段。 实施标准化作业，使用标准作业表。 制定奖惩机制，促使员工对物料消耗管理的态度向积极方面改变； SOP 步骤 作业方法描述 控制点 工具 物料消耗控制措施2 现场物料存放管理：可视化管理模式是十分有效的现场物料存放管理工具。采用不同的容器、料架、包装物、标示等可以杜绝领用错误而导致超额物料消耗； 从前: 现在: 视觉障碍 没有标准 没有明显 问题 这在控制之下吗？ 最高库