公司管理诊断报告及改善建议.pptVIP

销售人员素质有待提高，用户全面解决方案能力较弱 年龄构成趋于合理 31~40岁销售人员占44% 30岁以下占32% 学历分布偏低 高中及以下人员占43.6% 大学学历仅占27% 技术能力较弱 用户全面解决方案能力较弱，在实际工作中主要依靠其他技术人员的支持 营销公关能力较强 营销人员的技术素质相对较低，全面解决方案能力较弱 研究开发缺乏系统发展战略 产品开发战略 研发层次 进入市场梯度 技术储备 优化资源配置 市 场 竞争对手 研发能力 技术 缺乏系统的国内外技术分 析，研发层次没有战略性 没有中长期科研规划（95% 科研项目由研发人员自己寻找 由于行业的绝对垄断地位， 使其市场竞争的技术储备管 理不到位 研发部与市场部信息共享 成本太高 缺乏对研究成果价值系统 分析—立项评估、产品转化、 市场推广、用户跟踪、经济 效益分析等一系列标准化工 作程序 科研发展梯度不明显，开发资源不能有效利用 项目价值分析 时间 实用技术攻关 1~2年市场技术开发 3~5年高难度技术开发 江钻科研项目缺乏整体发展规划,科研发展梯度不太明显,科研开发层次不很清晰，从而研发资源(人、财、物)的利用率较低 科研项目审查程序缺乏财务、市场部门的参与 产品所 资料室 总经办 总经理 研发人员 研发部长 试制中心 科研管理处 财务部 意向 调查、提课题 制定研究方案 批准 项目收集 项目实施 是否复杂 项目申请 Y N 收集备案 可行性研究 项目申请 项目评审 方案修正 Y N 存档 汇总讨论 讨论审定 编制计划 批准 批准 下发文件 编计划书 下发文件 下发文件 下发文件 项目预研 项目立项 存在问题 ? 市场部缺乏参与权，没有新产品推动力和需求反馈信息 ? 财务部没有参与项目可行性分析，不能确保项目的有效性；同时在项目运行中，不能保证研发资金的使用率 科研管理职能缺失 功能缺失 研发战略信息准备 对国内外行业动态、技术发展态势进行信息汇总、研究，提出公司中长期科研发展规划雏形，起到研究开发部领导的智囊作用 科研成果转化率研究 对现有的科研成果进行价值分析，提出科研成果转化方案，提高现有科研成果的利用率 对已经转化为生产力的科研成果进行投入产出比价值分析 科研项目经理权利太小 行政考核指标 知识学习力 观察判断力 开拓创新力 运用开发力 项目考核指标 用行政考核指标来考核科研人员的科研任务 行政管理幅度太大，项目组长/经理没有具体的项目考核权 行政管理指标定性化不适应项目管理 科研人员考评方式单一化 考核内容 考核目标 考核操作 考核执行 简单化，没有层次 与科研项目挂钩 的内容较少 以行政考核较强 项目考核较弱 考核机械化 考核“人情化” 时间和人力成本大 任务与目标不统一 过于简单 行政导向 形式化 效果不好 科研人员激励政策没有驱动力 薪点考核政策不适合科研人员的工作性质 科研人员的平均工资介于三级主管与销售服务之间,而且差距很小 三级主管年均收入1.77万元、科研人员1.6万元、销售服务1.55万元 科研人员内部收入差距也很小 据方谈，最低收入与最高收入相差0.6~1.0万元 知识价值贬值，科研人员没有工作动力 有贡献的科研人员都愿从事行政领导工作 科研人员考评流程缺乏闭环监控 项目立项 研究开发 现场试制 与生产部门项目交接 协助市场产品推广 市场反馈 掌握第一手资料太少 没有市场推广功能 生产工艺交接不充分 目前研发人员的考评仅注意部门内部考评，而没有涉及研究成果转化率考评，从而使部门之间的衔接矛盾较突出，也影响了成果利用率 内部信息交流成本太高 非正常信息通道 “哥们+关系” 正常信息通道壁垒太深（详见市场营销），各 部门没有形成双向互动的信息交流方式 市场部 研发部 工程处 正常信息通道 “壁垒森严” 科研人员年富力强，学历相对较高，与客户技术部门比较 研发人员年龄结构比较合理 26~30岁人员占42.9% 31~40岁人员占45% 科研人员的学历相对比较高 研究生7个占开发人员的10% 大学学历32占开发人员的46% 资料来源：考评处 科研人员工作经验丰富，研究能力较强 研发人员的工作经验比较丰富. 据访谈和资料调查: 每人至少有两个部门工作经验 每人平均参与5个以上的科研项目，最多参与30多项 研发人员的职称比较高 21%具有副高级工程师职称 28%具有工程师职称 资料来源：人力资源部 产品开发与高等院校建立了紧密的合作关系 产品/新 材料开发 北京石油大学 上海\西安交大 武汉理工大学 华中科技大学 江汉石油大学 西南石油学院 在中长期技术开发、产品开发中与国内知名高等院校建立了紧密的合作关系，从而保证了研发项目的质量，同时也降低了开发项目