电子公司人力资源诊断报告 (2).ppt

谢谢观赏！ 【最新卓越管理方案 您可自由编辑】 * 样本业绩合同的形式----超声股份公司总经理 受约人姓名： 职位：股份公司总经理 合同有效期： 受约人签名 签署日期： 发约人姓名： 职位：董事长 权重类别 效益类指标：40％ 营运类指标：55％ 组织类指标：5％ 职位描述（关键职责）： 关键业绩指标 效益类指标 股份公司总体投资资本回报率 EBIT（息税前收益） 自由现金流 营运类指标 销售收入 管理成本 重大事故次数 组织类指标 员工满意度 权重 基本目标 挑战性目标 实际 分数 加权平均 其他人员考核指标 考核维度 绩效 态度 能力 从工作结果角度评价工作完成情况 从工作过程中表现的态度角度评价 从工作过程中展现的能力角度评价 任务绩效 周边绩效 管理绩效 协作性 责任心 积极性 能力素质 专业知识技能 纪律性 由谁考核：不同考核对象的考核主体、指标权重不同 上级考核 同级考核 下级考核 总经理、各业务单元总经理 100% 高层管理人员（不含总经理） 80% 10% 10% 职能部门负责人 80% 10% 10% 科员 70% 30% 工人 100% 总经理 董事会 考评 业务 领导 主要维度： 绩效：关键业绩指标 能力 注：绩效中的财务指标是否决性指标 权重：100% 考核结果应用：与年底奖金挂钩 考核频率：每年考核一次 总经理由董事会考核 对中高层管理者（总经理除外）的评价采取360度的考评方法，考核主体的考核维度及权重各有不同 相关部门 副总/部门经理 相关部门 下级人员 上级 业务 配合 业务 配合 考评 考评 考评 考评 业务 领导 业务 指导 主要维度：绩效（任务绩效、周边绩效、管理绩效），能力（管理能力、专业知识技能） 权重：50% 主要维度：绩效（周边绩效） 权重：30% 主要维度：能力（管理能力） 权重：20% 考核结果应用：季度业绩考核与每月绩效工资挂钩，年底整体考核与晋升/晋级和培训发展挂钩 对职能部门一般员工采取直接上级和同事考核方法，考核主体的考核维度及权重各有不同 同级人员 被考评人员 上级 业务 协作 考评 考评 业务 领导 主要维度：绩效（任务绩效），态度（纪律性、服务态度、合作精神），能力（专业知识技能） 权重：70% 主要维度：态度（服务态度、合作精神） 权重：30% 考核结果应用：季度绩效考核与每月绩效工资挂钩，整体考核年底奖金与职称评定、晋升/晋级挂钩 考核频率：每季一次，年底一次 考核结果如何确定 上级考核分数 = 考核结果 + × 权重 同级考核分数 + × 权重 下级考核分数 × 权重 能力指标 + × 权重 态度指标 + × 权重 业绩指标 × 权重 考核结果实行强制分布，从而避免考核失效的现象 考核的作用是什么：一、考核结果作为确定员工绩效工资的依据 季度考核结果 月收入 = 收入 + 年底奖金 固定工资 + 绩效工资 年度考核结果 主要体现在岗位价值和技能上 二、考核的结果作为人事变动的根本依据 包括诸如领导能力、智 力、态度等特有品质 基于业绩考核得分， 强调结果/成就 高 表现尚可者 考虑发展 中 低 业绩 不佳者 给予警告，提供有针 对性的发展支持 失败者 淘汰出局 表现一般者 保留原位 低 中 高 中坚力量: 进入下一个发展机会 中坚力量:计划提拔，并特殊指导 超级明星: 多方向快速提升 业绩 能力潜力 为加强内部竞争氛围，可采取末位淘汰制 利 弊 增强员工的紧迫感和责任感 淘汰不合格者，使优秀人才脱颖而出 增加员工压力和竞争气氛 有利于调动员工积极性 可产生有效的员工激励，提高工作效率 减少人浮于事的现象 引起员工心理的负面影响，不利于团结和信任 可能引发员工为完成指标而不顾公司利益的现象 员工会产生自我保护性行为 硬性推行可能会失去比同类企业中的优秀员工更具竞争力的员工 建 议 1.末位淘汰率一般不宜超过3％，1-2％即可起到有效的激励作用； 2.可局部试运行一段时间，视实际效果决定是否采用此方式； 3. 目的在于形成“自我激励、自我管理”的企业文化，提高员工绩效 反馈 考核的目的是什么：业绩考核后续管理—反馈、改进 绩效 态度 能力 加薪 奖励 升职 降薪 惩罚 降职 没有反馈的考核相当于半途而废。如果考核永远是考核者的暗箱操作,考核将因为失去员工的参与和信任而失去评价和激励的作用 考核 考核最主要的目的是加强沟通，帮助员工个人和组织改进绩效，而能否及时而妥善的对考核结果进行反馈，将直接影响到整个考核工作的成效 解决方案 导读 根源探究 问题呈现 人力资源规划