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PAGE 8 团队合作TRACC规划图 PAGE 1 团队合作TRACC规划图 CCI CCI 版本4 CCI CCI 版本4 自我评估表 主题 1: 战略 标准 是/否 参考 阶段2: 形成 组织的文化和实践支持着团队协作的实行，它们是改善生产力的基础。 为团队将来具备的自主化级别和决策权力开发一个最终愿景。 如果适用，则就团队里临时工和合同工的参与性做出决策。 组织里的大部分股东支持实施团队协作，并已解决了怀疑者提出的问题。 2ST1 2ST2 2ST3 2ST5 阶段3: 稳定 人力资源体系，如培训、薪酬和绩效管理支持着团队协作。 管理层消除了那些阻止团队有效运作的障碍，显示了对团队工作的贡献。 管理层已阐明了在工作场所建立半自主化团队的行动计划。 3ST1 3ST1 3ST1 阶段4: 绩效 举行了学习班，检查了自我指导团队的愿景和已实施的行动计划。 支持部门的经理（维护、质量等）已开发了将技能转移到团队的计划。 已为管理层分配了足够的时间来开发团队和举行会议。 已做出了管理决策，允许团队与供应商和顾客直接联系。 4ST1 4ST1 4ST2 4ST1 阶段5: 自我指导 管理团队已制定了使团队迈向自我指导的策略。 组织里每个人都有机会反省他们的经验，并与他人分享所学到的。 组织里所有人都正式认可不断的学习和改善是一个永不停止的过程这一点。 5ST1 5ST2 5ST2 自我评估表 主题 2: 团队目标 标准 Y/N 参考 阶段2: 形成 团队理解了关键绩效指标和主要的浪费，并将它们作为设置绩效目标的基础。 团队致力于SMART（具体、可衡量、可达到、实际、基于时间）绩效目标。 在团队会议上讨论当前绩效与目标之间的差距。 2IA8 2IA8 2IA9 阶段3: 稳定 团队已正式对比商定的目标检查了绩效，并确定了已阻碍达成目标的障碍。 由于已达成了上一个目标，团队已向管理层咨询并设立了新的绩效目标。 团队已制定了达成新商定绩效目标的行动计划。 3IA2 3IA2 3IA2 阶段4: 绩效 团队不断地对比目标检查绩效，并采取行动达成这些目标。 团队取得了关于确定绩效可能达到的水平方面的基准比较信息。 在基准比较信息和组织目标的基础上，团队已为其设立了更具挑战性的目标。 4IA1 4IA1 4IA1 阶段5: 自我指导 团队已与管理层就绩效目标和相关奖励签订了协议。 团队向管理层明确了达到这些目标所需的支持。 这些目标与组织成为行业领先者的战略是结合在一起的。 5IA2 5IA2 5IA2 自我评估表 主题 3: 团队动力 标准 Y/N 参考 阶段2: 形成 在设计团队时就已考虑了有效团队的标准。 团队成员已被告知团队协作的需要、团队的组织结构、团队领导的任务和团队建设的计划。 团队已参加了正式的团队建设学习班，其目的是形成共性、树立目标和建立行为准则。 如果适用，临时工就已完全融入了所有的团队活动。 团队成员在会议上的参与和贡献表明了他们致力于团队的成功。 2IA1 2IA3 2IA8 2ST3 2IA9 阶段3: 稳定 在团队成员中重新分配了操作任务，角色定义和范围明确。 团队正式检查了对行为准则的遵守，团队士气高涨。 很明显，团队成员在工作量高峰、旷工或其他紧迫时期互相帮助。 3IA3 3IA2 3IA3 阶段4: 绩效 团队已正式检查了其进度，并确定了阻碍有效协作的因素。 团队已制定了过程，帮助建立团队的纪律和信任。 由于具有更好的人际关系技巧，团队成员的冲突层次已降低了。 每个团队成员开始负责不同的团队活动和绩效。 4IA1 4IA2 4IA6 4IA7 阶段5: 自我指导 团队已正式检查了作为自我指导团队所具有的信任、合作和开放程度。 团队定期将自己的行为和效力与理想团队所具有的做比较。 团队在几乎没有或没有外部支持的情况下，不断改变任务和行为来提高其效力。 团队有强烈的动机、独立性和凝聚力，关注目标的达成。 5IA1 5IA7 5IA7 5IA7 自我评估表 主题 4: 领导层 标准 Y/N 参考 阶段2: 形成 团队领导的责任已被正式阐明，参与的所有人都一致同意。 已委任最有能力的团队领导来完成这些任务。 团队领导得到团队的认可和支持。 已为团队指派了一名指导来培养团队领导，并支持团队的工作。 团队领导在执行分配的任务方面越来越有效力。 2IA2 2IA2 2IA3 2ST4 2IA6 阶段3: 稳定 已根据商定的任务评估了团队领导，至少90%的这些任务都有效力。 团队领导的运作没有主持人的支持。 团队成员忠于团队领导，接受他的专家意见和权威。 支持部门（例如维护、人力资源和质量部）为团队提供外部支持和指导。 3IA1 3IA5 3IA2 3IA3