构建核心价值观考核机制——基于企业文化“落地”的案例研究（三）.pdf

构构建建核核心心价价值值观观考考核核机机制制 ——基基于于企企业业文文化化“落落地地”的的案案例例研研究究 （（三三）） 2019年08月09 日 R公司的 确的核心价值观为 ：责任 、高效 、团队、客户 ，为了将这个四个维度的价值观转化为具体的能力和行为要 求 ，R公司采用了专家小组法 、事件访谈法和相关问卷调查等方法 ，收集相关资料 ，并在管理咨询公司的建议下 ，借鉴扎根 理论分析这些数据和资料 ，进一步 确核心价值观的定义和主体元素 。专家小组讨论则是由高层的领导者 、人力资源部和个 别业务资深员工组成的小组 ，就每个价值观表现的特征行为和特点进行讨论 ，得出最终的结论 。根据讨论 ，分别从非常符合 价值观和不符合价值观的员工中随机抽取一定数量的员工进行调查 。 获取与核心价值观对应的行为特征的数据资料主要通过BEI访谈 （行为事件访谈法）和问卷 ，它要求被访谈者列出他们在管 理和工作中发生的与价值观相关的关键事例 ，包括非常符合价值观事件 、不符合价值观事件各三项 ，并且让被访者详尽地描 述整个事件的起因、过程 、结果 、时间、相关人物 、涉及的范围以及影响层面等 。同时也要求被访者描述自己的想法或感 想 ，例如是什么原因使被访者产生类似的想法以及被访者是如何去达成自己的目标等 。对访谈得到的价值观行为数据进行编 码分析 ，提炼 、整理和归纳出相对应的主题元素 ，在编码过程中 ，对行为访谈收集的数据进行逐行 、逐个事件的编码 ，再将 逐行 、逐个事件的编码更有指向性 、选择性和概念性地将其归属于某个类属 ，最后根据各个类属出现的频率 ，由专家选取2- 3个核心的类属或编码 ，作为核心价值观主题元素 ，这些主题元素反映了核心价值观对员工的行为或能力要求 。如表1所示 。 然后 ，R公司人力资源部在核心价值观释义的基础上 ，依据归纳和编码的核心价值观主题元素 ，并结合访谈的行为数据总 结 ，对责任 、高效 、团队和客户进行了行为定义 ，如图2所示 ，形成了能够描述四个核心价值观维度的主题元素以及详细的 行为定义 。比如 ，核心价值观——责任 ，包含了主动性 、责任心两个主题元素 ，其定义为“倾向于自我引导而非被动顺从命 令 ；反思工作中可能存在的问题或风险 ；在未被要求的前提下 ，评估 、筛选并实践解决问题的多种方法和策略 。” 4.2 建立核心价值观行为分级标准 构建每个核心价值观维度的基本主题元素和行为定义后 ，需要识别价值观行为上的不同表现 ，即价值观行为标准具有一定的 区分度 ，这样也才有利于对员工进行评价和考核 。R公司按照基本达到价值观行为标准 、满足价值观行为标准 、以及高度满 足价值观行为标准三个层级构建各个级别的组合 。同时 ，为了进一步增加区分度 ，人力资源部的工作小组价值观行为标准的 级别划分为1-5级 ，每一级的行为标准与下一个级的行为标准有显著的不同 ，在后面的模型验证中 ，每个级别都有一定数量 员工的行为对应 ，并且五个级别的人数大体上呈现“金字塔”分布 。另外 ，人力资源部的负责人还表示 ：“在价值观行为标准 的分级以及验证中 ， 显存在低于基本级别的员工 ，在胜任力模型的构建中 ，我们采用了以0为一个自然中点 ，设定了负值 表示 ，比如“- 1 、-2”等 ，但是在价值观行为标准中 ，只设定了最低的基本级别 ，这也是因为不符合价值观的员工行为是坚决 不容许存在的” 。也就是说 ，作为判断公司内部员工好坏 、以及事情对与错的标准的价值观 ，不能出现低于最低标准的员工 行为 ，这在招聘选拔和职务晋升 ，以及日常的考核和惩罚中都是如此 ，R公司在这几年的价值观行为考核中 ，不能让低于最 低标准的人进到企业 ，也不能让价值观考核不合格的员工晋升 。如图4所示 ，核心价值观之一——责任 ，在具体的定义基 础 ，将行为指标分为了5级 ，员工不同的行为对应在不同的级别 ，尤其是一些重要岗位或中高层管理层 ，在每个价值观维度 上的目标要求大部分处于4级或5级 ，对应的分数也就是4分和5分 ，而普通员工的考核要求相对处于低级别 。 为了验证或优化模型 ，R公司人力资源部的工作组花了近一年的时间初步构建核心价值观考核模型之后 ，在以前的访谈范围 外 ，由3位高层领导和2位人力资源部经理组成专家小组 ，另外抽取了专家认定的在价值观行为上表现一般和表现优秀的员工 共14位 ，再次进行价值观关键行为访谈 ，访谈的内容主要有三个部分