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案例：案例：寻找合适的机制把人用好寻找合适的机制把人用好 案例案例：：寻找合适的机制把人用好寻找合适的机制把人用好 2017年 09月 06 日 用好现有的人，用好现有的人，留住关键的人留住关键的人，，启用优秀的人启用优秀的人，，培养未来的人培养未来的人。。 用好现有的人用好现有的人，，留住关键的人留住关键的人，，启用优秀的人启用优秀的人，，培养未来的人培养未来的人。。 关键词：关键词：制度管人，网格化体系，人才库，学习型企业，中油金鸿 关键词关键词：： 中油金鸿华北投资管理公司成立短短 6 年来，始终坚持在人力资源管理体制机制上变革创 新，把抓好人才队伍建设作为战略目标任务落实的重要保障，公司实现从无到有、从小到 大，逐步发展成为集天然气综合利用、输配供应、运行维护、运输销售、市场开发、投资 服务为一体的综合性新型能源公司。 一、一、网格单元体系网格单元体系，，让制度管人让制度管人 一一、、网格单元体系网格单元体系，，让制度管人让制度管人 人力资源管理最核心的概念是寻找一个合适的机制把人用好。企业面临的一个迫切任务就 是如何建立一套行之有效的制度，来确保人才的发展，而不是将希望寄托在个别领导或人 事经理的主观判断和识别人才上。通过合理配置企业人力资源，真正实现“能者上、庸者 下、平者让”的人力资源管理新局面。 华北管理公司现有 21 家分(子)公司、1900 多人，实施人才培养战略的关键是培养利用好 内部现有人员。企业内部人才济济，但如何发挥其作用，首先要解决认识问题，即你认识 不认识能源企业，认识不认识金鸿能源，你相信公司能走多远。在金鸿能源，不是别人给 你挖好这条河让你走，而是你自己在划这条船。为此，企业建立完善了人力资源管理系统， 推行网格化人力资源管理模式，以公开、公平、平等、透明的原则，将人力资源管理按照 经营管理、专业技术、操作技能划分成若干网格状的单元，把华北区各分(子)公司员工的 年龄、学历、业务技能、专业职称、工作业绩等信息全部纳入相应的网格内，建立起三支 人才队伍网格单元体系。通过这一系统，对网格内员工发展进行动态跟踪、全方位管理和 岗位安排，并适时组织相应的培训，使每位员工都能找准自身的发展定位，充分挖掘自身 的优势潜能，提供持续的发展空间，打破了以往人力资源单一的晋升晋级渠道，实现了从 纵横两个维度、多渠道开发华北区现有人力资源。公司落实青年员工基层锻炼实施方案， 实施岗位结对培养、多岗位锻炼等形式，努力把青年员工培养成企业发展需要的专业型、 复合型人才，为公司提供充足的人才储备。 在干部队伍建设上，严格以“强化战略执行”为重点，以“突出经营业绩”为根本，以 “五个不用、六个不放过”为原则，形成制度管人的风气。在干部绩效考核上，所有大区 高管、分(子)公司领导班子成员都要进行公开述职。根据考核结果，对贡献突出的单位班 子、领导干部进行奖励，对优秀班子、优秀干部进行表彰，对每一个班子中考核排在末位 的干部，根据具体情况减发绩效、降职和岗位调整。在干部使用上，严格执行组织推荐、 民主测评、考试、考核、评价、公示、任用的工作流程，实实在在体现党管干部的新举措。 6 年来，选拔任用了一大批作风过硬、能力扎实、得到群众广泛认可的管理人员。 二、二、柔性化柔性化、、动态化动态化，，打破常规用人打破常规用人 二二、、柔性化柔性化、、动态化动态化，，打破常规用人打破常规用人 首先，人力资源管理要柔性化。所谓柔性化，就是当今劳动者文化素质日益提高，领导者 与被领导者的知识差距日益缩小，整个劳动力和人才市场上双向选择，劳资双方的关系从 “契约关系”日渐演变为“盟约关系”。原来金字塔式的逐级刚性管理柔性化，以原来的 命令方式越来越难以奏效，权威的维系越来越难以凭借权力。同时，信息的网络化使大家 处于一个信息平台上，改变了过去一项信息逐级下达，上多下少的局面。在这种情况下， 管理出现新的特征：内在重于外在，心理重于物理，身教重于言教，肯定重于否定，激励 重于约束。 其次，必须打破常规去发现、选拔和培养杰出人才。一方面要看到人才的层次性，不能将 人才仅仅理解为高层管理人才和技术尖子，有时由于中层和基层缺乏人才也严重阻碍了事 业的发展。但是，也要看到，杰出的创新人才，在任何时候都是人才竞争的焦点。所以， 必须对人才有全面的理解。另一方面要全面评价人才，不能仅仅根据学历、学位，必须根