“竞争”还是“合作”：组织中局部功能替代性部门间冲突的动态演进——基于研华大陆区线上业务的纵向案例研究（八）.pdf

“竞争“竞争””还是还是““合作合作””：：组织中局部功能替代性部门间冲突的动态演进组织中局部功能替代性部门间冲突的动态演进 ““竞争竞争””还是还是 ““合作合作””：：组织中局部功能替代性部门间冲突的动态演进组织中局部功能替代性部门间冲突的动态演进 ——基于研华大陆区线上业务的纵向案例研究——基于研华大陆区线上业务的纵向案例研究 ————基于研华大陆区线上业务的纵向案例研究基于研华大陆区线上业务的纵向案例研究 （八（八）） （（八八）） 2016年 02月 25 日 线下部门的主要职能是在价值链的后端，其工作具有单单批量大，但销售成本高，对商机 质量要求高的特点，因而倾向于挑选有把握、上规模的商机去跟踪；而对线上部门来说， 销售仅是其多重任务中的一项职能，单单批量小，但销售的有形成本低，有潜在的积少成 多的聚合效应，且对自身挖掘的商机拥有分转控制权，因而有截留商机自销的行为倾向。 能否保持二者相互依赖的平衡，是实现合作的前提。 图 4 线上线下部门正负向相依性及冲突变化的分阶段比较 图 4 显示，阶段 1 中电话中心作为现有客户与企业联络的信息中介，主要起到老客户维护 的功能弱互补作用。通过售后服务工作的集中化，初期的线上部门在减轻业务部门负担方 面起到了某种价值创造作用。其活动的有效性，来自于 Siebel 数据库支持下的客户信息 处理的规模经济。这种依附共生的关系使电话中心在价值创造与分配环节均与线下部门呈 现正向相依关系(1+)。阶段 2 创设的 DMF部门，作为营销与销售功能混合的组织，在帮助 线下部门获取客户商机即“助攻”的同时增加了面向长尾客户的在线销售功能，通过拓宽 企业的业务边界及利用小单聚合后的规模效应，提供了企业价值创造的有效性。但是，因 为该阶段在利益分配上实行“零和”博弈的业绩分成办法(2-)，习惯做大单的线下部门从 中感知到的受益程度小于客户归属判断失误带来的摩擦，相比之下，线上部门在分享线下 部门的合作订单交付中获得大订单分配的额外收益(2+)。所以，这一阶段尽管线上部门的 行动属于价值创造中的正向相依(2+)，但是就利益分配而言，处于线上部门正向相依(2+) 而线下部门负向相依(2-)的非对称格局中，呈现出合作性冲突。阶段 3探索出的跨界合作 业绩分成方案，使利益分配关系由“零和”转为“正和”，并在以后各阶段稳定实施，形 成了利益正向相依的格局。该项“工具性”举措使销售目标实现与线上线下部门奖酬之间 建立起了共赢性质的联系，因此在价值分配环节上变负向为正向的相依(3+)。阶段 4 增设 了以电话外呼主动发掘新客户的客户关系发展部门，进一步使线上部门职能拓宽，即分工 广化，不过由于线上人员知识能力未及工业品营销的高素质要求，此项行动的有效性较为 有限。图 3 中“+/-”符号表示价值创造过程前端环节(客户维护与发掘)为正向相依(4+)， 中端环节(商机分转)为负向相依(4-)。总体而言，在线上部门对线下部门功能弱替代、强 互补的 DMF时期，两者之间属于合作共创价值中的任务及过程冲突。若撇除业绩分成政策 的影响，线上线下部门间冲突的上升程度与线上部门“助攻”政策导向下所创造的过程价 值增加幅度近乎成正比。 案例企业线上与线下部门间关系的格局，在阶段 5中发生了逆转。这以 AOL部门的核心功 能定位向以销售为主的业务组织转变为转折点，在职能范围收缩、分工弱化的过程中，绩 效考核压力及线上人员对产品方案适切性和商机分转及时性的认知偏差，导致线上线下部 门间由合作性冲突转向了竞争性冲突。与 DMF侧重于长尾客户商机挖掘与小单聚合批量交 易不同，向 AOL转型后的线上部门在大中型客户小批量交易方面对线下部门构成了较高程 度的业务竞争。与这一冲突类别转换相对应，阶段5、6中线下部门强烈感知其利益因分 转商机减少且在线销售人员试图自销而受到损害。“在线的人员不具备根据客户需求做方 案的能力”(ZPW，2013-07)，是容易“搞砸”的笨拙者。“在流程上死掉的客户是最冤枉 的；已经打电话进来了，因为流程的问题而造成流失，这是最要命的。(HCL，2014-11)”