“竞争”还是“合作”：组织中局部功能替代性部门间冲突的动态演进——基于研华大陆区线上业务的纵向案例研究（六）.pdf

“竞争“竞争””还是还是““合作合作””：：组织中局部功能替代性部门间冲突的动态演进组织中局部功能替代性部门间冲突的动态演进 ““竞争竞争””还是还是 ““合作合作””：：组织中局部功能替代性部门间冲突的动态演进组织中局部功能替代性部门间冲突的动态演进 ——基于研华大陆区线上业务的纵向案例研究——基于研华大陆区线上业务的纵向案例研究 ————基于研华大陆区线上业务的纵向案例研究基于研华大陆区线上业务的纵向案例研究 （六（六）） （（六六）） 2016年 02月 25 日 虽然上述措施一定程度上减轻了在线人员在商机分转中受自身偏好或私人关系影响的问题， 但根本问题仍未解决。从流程后端即销售环节来看，由于在线销售人员肩负着通过电话外 呼挖掘商机并将识别的潜在大客户商机分转给线下部门以及自己向中小型客户直销的双重 任务，再加上识别哪些客户为潜在大客户的能力无法在短期内显著提升，导致其与客户沟 通过程中容易误判某客户商机是否要由自己直销或分转给大客户部门。加之线上人员在业 绩压力下“优先享用”自己发掘的新客户商机，不管该商机是否属于大客户部门或者自己 是否有足够能力成功做单，都抱着“试一试”的心态优先自行销售，不成功后才分转给线 下部门，这既造成了销售资源浪费又延误了与竞争对手“抢单”的时机。在结构与流程因 素和人员认知与知识因素的共同作用下，阶段 6 中线上与线下部门间仍存在较高程度的竞 争性冲突。 总的来说，在阶段 5和 6，线上部门的工作重心转向了产品销售，实现当前销售业绩的 “结果绩效”目标驱逐了“过程绩效”目标。在与线下部门存在较大范围功能替代的销售 活动上的“过强”激励，导致了线上部门工作任务的不均衡(霍尔，2003)，从而引发线上 部门对非销售类任务的投入不足或绩效欠佳。线下部门抱怨由线上部门分转的商机不仅质 量上存有问题，就连基本的数量也不断下降。而且，就“结果绩效”来说，它可以是线上 独自完成订单的直销，也可以是与线下部门跨界合作实现的订单交易。在 AOL 时期，线上 部门实现的销售额主要以前者为主，即相比针对当下客户的“助攻”，“射门”占了上风， 且相较于培育大客户的“养鱼”，“捕鱼”成了主格调。对销售的过强激励，加剧了线上 与线下部门间的竞争性冲突。 更为严峻的挑战是，工业品销售中对业务员知识能力的要求远远高于消费品。线上部门独 自直销，容易(尤其在企业面临激烈的市场竞争形势下)在“尝试销售、未果再转”中出现 把好的商机跟丢的问题。以负责工业自动化和嵌入式系统产品销售的北京在线业务部为例， 其 2012 年和 2013 年新增客户数占总客户数的比率分别达到 73%和68%，超过公司设定的 不小于 40%的标准；但从销售商机转换为订单的比率来看，北京在线业务部2014年上半年 的赢单率为 33.9%，既未达到公司设定标准 40%～60%的下限，也低于公司同类产品全球各 大区在线业务平均 54.6%的水平。类似地，负责嵌入式板卡销售和智能服务的上海在线业 务部 2014年上半年的赢单率为 38.6%，也未达到公司设定的标准下限。公司在 2012～ 2015年 AOL 愿景和使命中提出“从捕鱼到养鱼”策略时，明确线上部门“在服务中小客户 的同时，要培育潜在大型客户，并服务于公司营销战略”，但是因为错位的强激励，面临 绩效结果强压的线上部门采取了以“捕鱼”取代“养鱼”的行动。 2014年，研华管理层担心线上线下部门间会走向竞争性冲突“过度”，开始反思线上部门 的基本使命、愿景及部门核心功能定位变迁的适当性，并考虑采取“矫枉”措施再次强化 线上部门的营销功能，以形成旨在构建线上与线下部门相利共生新格局的整合战略，由此 使线上业务发展进入阶段7。组织结构与流程调整(将售后环节客户关怀电话接入转移到 AOL 旗下专设的售后技术支持部门、将在线业务员工作绩效同时纳入产品线部门从而使 AOL 转向实线隶属关系与虚线工作关系结合的矩阵式结构)和多元化绩效考评指标(包括外 呼电话数、接入电话数，老客户商机数、新客户商机数，商机转换为赢单的比率，开放的 商机数，赢单数、销售额及其达成率)的