“竞争”还是“合作”：组织中局部功能替代性部门间冲突的动态演进——基于研华大陆区线上业务的纵向案例研究（五）.pdf

“竞争“竞争””还是还是““合作合作””：：组织中局部功能替代性部门间冲突的动态演进组织中局部功能替代性部门间冲突的动态演进 ““竞争竞争””还是还是 ““合作合作””：：组织中局部功能替代性部门间冲突的动态演进组织中局部功能替代性部门间冲突的动态演进 ——基于研华大陆区线上业务的纵向案例研究——基于研华大陆区线上业务的纵向案例研究 ————基于研华大陆区线上业务的纵向案例研究基于研华大陆区线上业务的纵向案例研究 （五（五）） （（五五）） 2016年 02月 25 日 为了平息“你赢我输”局面引发的激烈冲突，研华创新性地推出“跨界合作”政策，分成 比例之和可以达到 125%甚至 150%，变之前的“零和博弈”为“正和博弈”，使相互合作 的两个部门都容易获得与各自对其贡献的认知相一致的业绩分成比例。研华为此专门开发 了“管理报表”来计付及核算公司的超额支出，并在政策评估后认为这是一种从战略上明 显“得大于失”的选择。时任中国大陆区总经理 CSH 在博客里写到，“公司应该鼓励 ‘Crossover 混搭’(跨界合作)，在制度设计上……鼓励不同事业群之销售单位交叉销售， 这种思维上的突破，不仅可以大量的降低重复投资之资源浪费，也可以大大降低内部竞争， 提升公司整体效率。……‘混搭’其实只是一个简单的观念，却有很深的哲理，值得我们 细细思考！”(CSH，2008-11)。访谈中他进一步解释道，“业绩总计超过 100%，公司多付 出了一部分成本，可是这促进了内部合作”(CSH，2013-08)。“跨界合作”政策实施后， 淡化了线上和线下部门对“切分蛋糕”的过分关注，转而将精力集中到共同“做大蛋糕”， 这促进了部门间合作性冲突的下降。 阶段 3所施行的“跨界合作”政策，只是在利益分配上变负向相依为正向相依，并未扭转 线下部门认为 DMF 价值小、贡献有限的印象。如大陆区电力行业业务部经理ZPW 认为： “(大客户)商机方面，靠营销和在线部门的很少，基本上靠自己独立开发，拉名单去 跑”(ZPW，2013-07)。再者，在线部门掌握的小客户名单非常有限，限制了客户群的成长， 而传统的工业产品大多依赖销售人员“面对面”销售模式成本太高，导致那些成千上万的 长尾客户没有机会去接触，更无暇好好经营。为此，研华进一步变革 DMF，在其旗下设立 主动外呼潜在客户以产生更多商机的客户关系发展部门，且不久后准允其直接做单。 客户关系发展部门的增设，标志着研华线上业务发展进入了阶段 4。这一阶段，虽然 DMF 的“助攻”定位并未发生根本性的变化，但在线销售人员可以直接做单，在客观上减少了 线下部门发掘商机的潜在机会，促使双方的合作性冲突急剧上升。且伴随线上部门对线下 部门销售功能替代性的增强，出现了一定程度的竞争性冲突。如 ZPW 所说：“虽然(跨界 合作)有 75%～75%的分成比例，但在线部门仍然会优先考虑 100%自己做成，这容易理 解”(ZPW，2013-07)。在线销售人员更倾向于单独做单获得全额业绩而非合作业绩分成， DMF 的目标逐渐往“射门”偏移，销售与营销职能的重要性齐平，从而与线下部门在核心 功能定位上重叠度增大，并在生态战略因素、目标与利益因素影响下合作性冲突激增、竞 争性冲突显现。此外，结构与流程因素作用于客户属性判定也在引发冲突。如原大陆区 DMF 客户关系发展专员 YZ谈到这一阶段时指出：“主要冲突来自内部，同事抢单子。后来 公司提出，接触到一个客户时，要先查 Siebel 系统，如果这是同事已经在维护的客户，3 个月之内维护过的(后来改为六个月之内维护过的)你不能碰”，“出现抢单情况，对方把 你的单子转给你，冲突就算结束了。否则，需要邮件给主管裁决。裁决的依据是邮件和 Siebel 系统中的记录，因而公司特别强调要及时在Siebel 系统中及时填写信息”(YZ， 2013-06)。可见，随着规则与流程的制定，此类冲突逐渐减弱。 总体来看，在整个 DMF 时期，在事先的业务布局和演进时的调整中，不论线上部门与线下 部门的功能替代(原本由线下部门兼而负责但往往被忽略的长尾型小客户由新创的