“竞争”还是“合作”：组织中局部功能替代性部门间冲突的动态演进——基于研华大陆区线上业务的纵向案例研究（九）.pdf

“竞争“竞争””还是还是““合作合作””：：组织中局部功能替代性部门间冲突的动态演进组织中局部功能替代性部门间冲突的动态演进 ““竞争竞争””还是还是 ““合作合作””：：组织中局部功能替代性部门间冲突的动态演进组织中局部功能替代性部门间冲突的动态演进 ——基于研华大陆区线上业务的纵向案例研究——基于研华大陆区线上业务的纵向案例研究 ————基于研华大陆区线上业务的纵向案例研究基于研华大陆区线上业务的纵向案例研究 （九（九）） （（九九）） 2016年 02月 25 日 但是，案例分析显示，研华自阶段 3开始施行使双方利益正向相依的跨界合作政策，这一 激励措施在之后各阶段一直保持不变，然而竞争性冲突却越演越烈，直至最近才被矫正。 由此可见，利益分配并不是决定冲突类型的主导性因素，而只是调节因素：“零和”博弈 会负向调节线上与线下部门间的竞争性冲突，并正向调节两者间的合作性冲突。同样发挥 调节作用的还有人员认知因素。线上人员对工作任务内容(行业客户深耕)、活动时机(顺 序式相依中商机分转的及时性)、产出“匹配”(留住潜在大客户)和资源(客户)“共享” 中利己性行为影响的认知能力，会单独或与绩效考核因素等联合对线上线下部门间冲突发 挥重要调节作用。 研华案例显示，对冲突类型起着主导性作用的因素存在于价值创造的行为过程之中：如若 参与价值共创过程的行为主体因为受到组织结构和流程因素以及人员知识能力因素的作用 而在资源共用中产生了竞夺行为，那就会出现竞争性冲突与合作性冲突相伴而生，甚至前 者的强度会超过后者。引发竞争性冲突的并不仅仅是利益关系上的博弈，还包括多方面的 因素，如现有关于组织间渠道冲突研究中已引起学界重视的业务领域重叠这一生态位因素 以及相对重视不够的组织设计与人员因素等。本文在聚焦于业务部门间冲突的案例分析中 发现，除了与生态位相关的价值链后端(销售)环节中产品—市场区隔因素外，在对外部客 户资源的经营过程中，如果双方在价值链前端或中端的行为失当，使潜存的销售线索转化 为商机和订单的过程有效性降低，则新设的线上部门往往会被早已存在的线下部门看作是 一种负向的相依。这是一种比业务领域重叠度更为隐蔽但对于解释组织内部冲突却更为重 要的竞争性冲突之源。因此，是多方面因素的交互作用，使存在局部功能替代关系的线上 与线下两类业务部门之间的冲突水平呈现如前文图1 所示的分阶段起伏波动的结果。 对比现有文献，在人际间冲突研究中，认知因素通常在与任务相关的冲突中占据重要地位， 而在社会冲突研究中，利益关系上“零和博弈”的格局被认为是竞争性冲突之源。然而， 根据本文对典型纵向案例的多阶段比较分析，这两类因素都不是引发冲突的最为关键的成 因：认知因素主要是在特定行动及其影响缺乏清晰、明确的判断标准的情况下才起作用； “零和博弈”局面尽管出现于阶段 2，但因该阶段新创立的在线部门被设定为以“助攻” 为主、营销与销售功能相混合的组织，这种核心功能定位赋予的合作性强于利益分配引致 的竞争性，从而该阶段表现为以合作性冲突为主，而进入阶段 3 后“正和博弈”政策一直 实行至今未变，但却出现了高强度的竞争性冲突，与其是在阶段 5、6中，其竞争性冲突 水平远超过其他的阶段。 案例分析说明，在工业品线上业务推进中，嵌入于组织中的具有功能替代关系的线上部门 与线下部门之间冲突是多方面因素共同作用的结果。这一发现与 Tushman 和 Romanelli(1985)关于组织演化和战略转型涉及战略、组织结构、产品市场、业务流程、 企业文化多个方面因素的认识一致，也与 Puranam等(2013)在开源软件开发和维基等新组 织形式研究中得出的关于组织问题解决中创新的未必是一个个孤立的解决对策，而是具有 互补性的解决对策所构成的组合高度吻合。并且，影响线上与线下部门间冲突的多个因素 并不是简单并列的关系，而是具有多重交互特性。在多方面驱动因素的联合作用下，线上 线下部门间冲突呈现了非线性演进的复杂动态过程。 (三)冲突管理循环 线上与线下部门之间的冲突并不是偶发的一次性事件，而是不断出现且内容时有变化的