案例：并购整合型企业文化的“三融”实践.pdf

案例：案例：并购整合型企业文化的并购整合型企业文化的““三融三融””实践实践 案例案例：：并购整合型企业文化的并购整合型企业文化的 ““三融三融””实践实践 2016年 04月 13 日 近年来，企业并购整合已经成为企业优化资产、转型发展、扩大规模、实现做强做优 做大和提高竞争力的一种主要方式。并购整合成功与否，企业文化能否融合是其中的一个 重要因素，也是决定并购整合企业在规模做大以后，能否持续做强做优的问题，是企业必 须面对的新课题。 中冶宝钢技术服务有限公司是十多年前在整合重组基础上成立的目前国内规模最大、 综合实力最强、专业服务最优的冶金生产运营服务商。公司历经多次机构与资源整合，不 仅带来了企业生产经营结构、组织体系、管理模式、经营效率和企业效益的创新提升，促 进了企业稳健可持续发展，同时也面临公司内部不同单位、不同区域、不同人文习惯的文 化差异的挑战，企业深化改革的过程也是企业多元文化碰撞与融合的探索实践过程。 坚持以人为本坚持以人为本 坚持以人为本坚持以人为本 着力在着力在““融入融入””上下功夫上下功夫 着力在着力在 ““融入融入””上下功夫上下功夫 加强思想融合。2014年，公司在实施宝钢大院检修资源整合重组中，将原一钢机电公 司、五钢设备公司纳入新成立的第一分公司、第五分公司合署办公，实行一套机构、两块 牌子，集中办公，使原先具有一钢情结、五钢情结的员工和中宝员工一起工作，一同共事 创业，从而达到思想上的融合，感情上的交流，工作上的协同；使其原有在不同公司、不 同的文化观念和思想行为的基础上，逐步融合达到一种新的文化认识上的统一。 加强班子融合。公司坚持把抓班子、带队伍作为两级班子建设的首要任务，把讲政治、 讲大局、讲团结、讲责任、讲民主、讲敬业、讲作为、讲贡献作为两级班子和各级干部的 工作要求，公司每年对两级班子领导、全体直管干部进行“德、能、勤、绩、廉”五个方 面的年度履职述职考核，并将考核结果与岗位聘任、晋升提拔、降职解聘、绩效兑现等方 面挂钩，促进领导干部对企业忠诚，对工作敬业，对岗位尽心，对员工负责，从而做到忠 于职守，一心为公，服务员工，在岗有责，在岗尽责。 加强企务融合。公司注重政务、企务、厂务公开，加强民主管理，公司建立了董事会 议事制度、党政联席会制度、总经理办公会制度等，凡是涉及“三重一大”的重要事项， 公司董事会、党委会、党政联席会、总经理办公会集中研究，集体决策，民主决定。涉及 干部提拔、职称评定、人员招聘、劳模先进等都要事前公示。两级班子领导定期深入对口 联系点工作调研，并开展重大节日走访帮困、高温慰问、金秋助学、大病助医等关爱工作， 多形式、多渠道地深入基层，深入一线与员工面对面对话交流交心，畅通民主渠道，把更 多员工的合理诉求、好建议、好意见体现在民主决策中，实施在政策措施中，让员工更好 地直接参与企业管理。 加强人才融合。公司建立开放式的人才引进机制，促进干部内外交流，有序流动。公 司内部招聘，通过内网在全公司范围内公开招聘，建立内部单位之间、厂队之间、区域之 间的人才合理流动。公司对外引进人才，全部实行公开竞聘面试，在集团中、行业内、社 会上广揽各类精英和优秀人才，建立适应企业转型发展需要的各类人才循环流动机制，促 进企业人才队伍的精干化、复合型、高素质，不断增强企业干部职工队伍的凝聚力、战斗 力。 坚持制度创新坚持制度创新 坚持制度创新坚持制度创新 着力在着力在““融制融制””上下功夫上下功夫 着力在着力在 ““融制融制””上下功夫上下功夫 以问题为导向，建立精干、高效的管理文化。通过务实、精干、高效的管理思想，理 顺公司上下、内外的管理关系。公司注重把企业理念体现到各项规章制度中去，渗透到企 业经营管理的各个环节，转化为广大员工的工作动力和自觉行为，使企业文化融合步入决 策理性化、管理制度化和操作规范化的良性轨道。公司通过建立内部管理评审、第三方管 理评审和贯标体系管理外部评价审核等管理机制，每年对公司管理基本制度、管理办法、 管理规定和实施细则等三个层级的管理文件进行全面清理、梳理、认真审核，在此基础上， 根据业务重新调整和职能重新划分进行修订、新建和废止文件工作。2015年