班组建设的绩效考核体系构建与应用研究——以电力企业为例(下).pdf

班组建设的绩效考核体系构建与应用研究 班组建设的绩效考核体系构建与应用研究 班组建设的绩效考核体系构建与应用研究班组建设的绩效考核体系构建与应用研究 ——以电力企业为例——以电力企业为例((下下)) ————以电力企业为例以电力企业为例((下下)) 2015 年10 月 10 日 (五)强化激励，深化班组建设绩效考核结果应用体系 绩效考核必须正确应用考核结果，获得激励体系的支持才能发挥作用(杨琦，2010)。余姚公司将班组建 设绩效考核结果作为知人、选人、聘人、用人、评人、育人、留人、激励人的依据，建立了绩效考核结 果应用体系，并进行了制度性固化。 表 1 能力发展通道 通道类 技能通道 技术通道 学历通道 劳模通道 班组长通道 型 高级技师(专业对口)、双师 型人才(同时具备主专业工 正高职称 博士学历 国家级 班组长 程师和技师) 高级技师(专业不对口) 副高职称 博士学位 省部、国网公司级 副班组长 通道等 一级班组技术员、安全 级 技师(专业对口) 中级职称 硕士学历 地市、省电力公司级 员 二级班组技术员、安全 技师(专业不对口) 硕士学位 县市、宁波公司级 员 高级工 1.建立绩效考核等级制度。公司将班组员工年度绩效考评结果分为“A 级”(优秀)、“B 级”(良好)、 “C 级”(合格)、“D 级”(不合格)四个等级，并实施员工年度绩效等级积分制度，员工按照年度绩效等 级进行累计积分，A 级计2 分，B 级计 1.5 分，C 级计 1 分，D 级计 0.5 分。对于连续3 年绩效考核等级 为 A 级的员工，给予一定数额的一次性特别奖励；连续 3 年绩效总积分未达到 4 分的员工，要求不得参 加各级各类岗位竞聘。 2.建立奖金运用级差制度。将员工绩效考核结果与奖金挂钩，从而形成绩效工资。员工实际所得绩效工 资随着绩效考核得分等级不同而逐级加速变化。“奖金运用级差制度”最大的优点在于打破了绩效工资 激励“不痛不痒”的局面，将员工考核得分按排名确定四个等级，每个等级对应一种绩效工资系数。绩 效工资逐级加速递减，并且绩效工资占到员工工资总和 40%以上，拉大员工绩效工资差距，调动员工工作 积极性。此外，还将基层班组年度考核结果与次年度班组长工作津贴挂钩，挂钩办法是根据班组建设绩 效考核排名，设立不同等级的班组管理业绩系数，班组长工作津贴=基数×班组管理业绩系数。公司还将 基层班组年度考核前 5 名班组推荐为公司年度先进班组。 3.建立绩效结果与评优评先、能力评价的挂钩机制。将员工绩效考核结果与员工各类晋升形式挂钩。考 核结果不但影响员工提干通道也影响专业等级提升通道，员工可以根据自身的需求自助式地选择不同的 晋升通道组合。用积分换取培训的机会、评选专家人才的机会、聘任中层干部助理员机会等。同时，公 司优先推荐履职能力强、长期绩效优的员工参与评优评先和各类优秀人才选拔。当年绩效考核结果为 B 级及以上的员工方有评优评先资格；年度绩效考核结果为 D 级的员工，取消其各类人才称号和培养资格， 不得参加下一年度各类人才选拔培养、中级及以上职称评定和高级工及以上级别