案例：“班前会”文化建设实践与思考.pdf

案例：案例：““班前会班前会””文化建设实践与思考文化建设实践与思考 案例案例：： ““班前会班前会””文化建设实践与思考文化建设实践与思考 2017年 10月 23 日 中车长春轨道客车股份有限公司（以下简称“中车长客”）把“班前会”文化建设植 入车间的管理单元，以 4M点检为突破口，围绕人、机、料、法、环等诸多要素，通过规 范班前会召开步骤、内容、点检动作及标准，结合城铁文化有机融入，培养员工职业素养， 发挥班组管理的实质性作用。 班组是企业实施管理的最小单元，各种目标任务都要通过班组去落实，班前会是班组 管理的重要载体之一，公司领导也高度关注班前会的召开情况。目前，在班组管理过程中， 工作量较大的就是各种表单的填写与上报，也是职工呼吁、反映强烈的问题，各种表单内 容上有交叉重复，但由于各种统计口径不同，班组不得不消耗大量时间、人力和物力进行 填写。同时，班前会的形势与内容也不够规范，出现由班长一个人“单出头”和简单粗略 的工作计划安排模式。 主要做法主要做法 主要做法主要做法 组建班前会精益改善团队：城铁中心党委牵头开展改善课题研究工作，党委书记、综 合部部长、主管职能干部带领四个部室及九个生产车间主管领导、KPO 和相关班组的班长， 并邀请公司精益办公室黄明旭、王春丽作为咨询顾问共同参与。所有人员成立两个团队， 即车体单元和装配单元，两个改善团队有着统一的改善目标，对中心现行班组班前会的各 项点检、表单填报、记录等管理工作进行梳理整合优化。 通过这两个班前会改善团队的工作，梳理现有班前会制度、流程和点检工作，整合各 项班前会点检内容和班前会流程，优化各项点检项点内容，重点是点检什么、谁来点检、 怎么点检，进一步完善班前会管理规范和流程。 确定团队分工确定团队分工和改善目标和改善目标 确定团队分工确定团队分工和改善目标和改善目标 明确团队分组与组内分工。本次改善结合中心生产实际，分为车体部分和装配部分， 两个改善小组，成员由中心各级领导、各车间、部室 KPO及相关班组管理负责人组成，改 善周期间每天 9：00开会总结前一天下午工作，并布置当天上午工作计划，下午 13：30 开会总结当天上午工作并布置下午工作计划。 确定了侧弧班和车电三班两个具有代表性的试点班组。改善团队将围绕侧弧班即代表 车体部分和电三班即代表装配部分，两个班组的工作实际，力求通过这次改善活动，梳理 合并班组表单、记录填写，减少重复性工作，在丰富班前会内容的同时降低班前会时间， 并根据本次改善的经验，在全中心生产班组推广。 改善目标：a.提高工作效率，减少班前会时间20%；b.整合班前会点检表单，减少工 作量；c.补充班前会质量与安全方面的互动培训环节；d.完善班前会管理规范及流程。 梳理整合班前会点检及班前会内容梳理整合班前会点检及班前会内容 梳理整合班前会点检及班前会内容梳理整合班前会点检及班前会内容 从人、机、料、法、环五个方面入手，重点梳理班组开工前点检情况并整理成表单， 明确点检内容、点检表单存放位置、点检频次、点检周期、点检时间、点检负责人、点检 样式，通过讨论商议，特别对点检标准质量和安全部分进行补充、完善及整合，并且找出 点检内容的制度支撑，共同评估异常事件处置的可行性。将原有 32 项，整合了 16项并补 充了 3项，最终确认为 9项点检内容、2项互动内容、3项通报内容。 完善班前会管理规范、流程，制定班前会内容记录卡 改善团队根据梳理整合后的班前会点检及班前会内容，利用头脑风暴对《客车制造中 心班前会管理规范》《客车制造中心班组管理流程》进行了完善升级，主要是减少了班前 会的重复项内容的点检和相关表单的填报，丰富了班前会内容的同时降低班前会时间，促 进班长与班组员工积极互动。 制定了班前会内容记录卡。班前会内容记录卡在总结原有班前会管理中关于安全、4M 点检、质量要求、上级信息宣贯等内容基础上，合并优化而来。记录卡由 4部分组成；第 一部分为班组基础数据，对班组名称、会议主持人、会议时间和班组人员出勤情况的记录； 第二部分为班组互动，为会议主持人与班组员工在关键质量控制点和班组危险源的互动问 答记录；第三部分为信息