NF集团全面风险管理的缺陷及改进.pdf

NFNF 集团全面风险管理的缺陷及改进集团全面风险管理的缺陷及改进 NFNF 集团全面风险管理的缺陷及改进集团全面风险管理的缺陷及改进 2015年 05月 22 日 NF 集团是一家国有大型企业集团公司，2008年成立时由 5家国有企业整合而成，到 2013 年年末集团公司合并报表范围内子公司已达 20 家。5 年间，公司资产增加了4 倍多，但净 资产增长仅 2 倍；营业收入增加了近 4 倍，但利润总额却由 2008年的2 亿元降为 2013年 的-10亿元。分析 NF 集团资产质量差、财务状况差、盈利能力弱的深层次原因，与企业全 面风险管理工作缺失有很大关系。 (一(一)NF)NF 集团风险管理缺失的表现 集团风险管理缺失的表现 ((一一)NF)NF 集团风险管理缺失的表现集团风险管理缺失的表现 1.战略风险。NF 集团的战略板块由初始成立时的三大业务板块扩大为八大业务板块，业务 区域亦从本土迅速辐射到周边省份甚至海外。基于政治经济环境、法律制度环境、技术人 才环境、行业竞争环境、金融市场环境等原因，公司在整合资源过程中出现了管理冲突、 人才缺乏、技术不足、市场占有率低、资金紧张，缺乏核心竞争力等问题。 2.财务风险。在筹资风险方面，集团投资扩张所需资金中，80%左右的资金是通过债权融 入，20%左右的资金通过股权融入。通过债权融入的资金中，长期负债和短期负债的比例 约为 3：7。由于公司大部分投资项目为新建项目，且均为生产经营实体，导致了财务管理 中的短贷长投，增加了企业的风险。在投资风险方面，集团在投资前对某些项目并未进行 充分详尽的尽职调查和可行性研究，加之是非集团主业，管理人员、技术人员都很缺乏， 以致项目开工后一直处于亏损状态。三是资金(资产)运行风险。至2013年止，集团母公 司为所属企业担保总额达到 70亿元，而母公司净资产仅为 20亿元，大大超过自身的担保 能力。同时由于子公司经营不善，母公司代偿还贷款金额已达 20亿元，且近期能追偿回 来的可能性极小。 3.运营风险。一是招投标管理风险。母公司某施工项目总金额约 10 亿元，项目完成期 3 年，但因未进行规范的招投标管理，亦未对合作方作深入调查，以致项目存在重大瑕疵， 从项目开始至今已近 4 年，项目形象进度仅为三分之一。二是库存管理风险。由于采购商 品的质量检验以及验收入库等存在人为估计判断的现象，加上会计核算方法频繁调整、台 账管理不规范，以致存在库存商品不实风险。 (二(二))原因分析原因分析 ((二二))原因分析原因分析 1.治理环境不完善。NF集团公司成立时未设立全面风险管理机构，也未成立独立的法务机 构、审计监察机构，有关重大事项的决策，没有经过专业委员会或相关部门的充分研讨， 而是直接提交到董事会做决策，缺少了防范风险的第一道防火墙。 2.缺少风险识别分析的方法和手段。各部门和所属子公司未能将风险识别和分析方法进行 有机整合，从而形成一套完善的风险识别和分析体系来指导工作，以致对不同的风险事项 无法全面识别风险点，无法评估风险的重大性。 3.缺少风险管理策略和解决方案。由于对风险缺乏评估，因而对风险的回避、降低、转移 和承担等应对措施显得尤为苍白。企业自身缺乏这方面机构，也未能聘请外部专业机构对 风险事项进行梳理，提出防范风险的各项措施。 (三(三))加强全面风险管理的对策加强全面风险管理的对策 ((三三))加强全面风险管理的对策加强全面风险管理的对策 1.风险环境的建设。成立了风险管理委员会，集团公司总经理为第一责任人，从顶层高度 重视全面风险管理工作。同时成立战略管理委员会、投资管理委员会、招投标管理委员会 等机构，委员会主任由集团公司分管领导兼任，委员会成员由各部门派出具有理论基础和 实战经验的至少一名部门领导和一名专业人员担任。完善了《对外投资管理制度》、《对 外投资管理实施细则》等一系列制度，明确了业务部门的职责、权限、审批流程、资料管 理、罚则等，使风险管理工作有章可循。如在投资管理制度中，明确规定超过限额的投资 项目，必须先经过子公司的投资管理委员会审核并提出意见，然后按子公司章程由股东会、 董事会审批，最后上报集团公司投资管理委员会，委员会通过科学的评估、分析后，提出 相应的意见，方可提交集团公司董事会。 2.建立科学的风险识别分析体系。集团公司聘请外部专业机构，建立了全面风险矩阵图，