任职资格和人才梯队建设专业知识讲座.ppt

本文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿。文档如有不当之处，请联 系本人或网站删除。 ~ 33 ~ 如何区分专业技能标准的高低层级？ 等级标准中使用的 “ 行为动词 ” 不同， 即承担的角色不同 等级标准定义的工作内 容的难易程度不同，体 现出广度和深度的差异 个人 / 团队 / 业务领域、组织层 级、流程上下游环节、公司内 外等，行为发生的频次 本文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿。文档如有不当之处，请联 系本人或网站删除。 角色 内涵 在他人的指导下做 需要指导，还不能独立做事情 参与 作为团队成员独立做了一些事情，但工作量较小，或 / 和属于非 核心组成部分内容 独立承担 某项工作分配后，能够按照要求独立完成 作为核心成员 一项复杂工作有 A 、 B 、 C 等多个核心部分（工作量及难度）， 分配工作任务以后，能够按照要求独立完成其中的某个部分 主导 工作的核心内容是此人完成的（解决问题的思路、方案） 主持（组织并作为核 心成员） 作为项目负责人，承担组织协调、专业筹划和方案设计等核心 工作，对工作的最终结果负责 指导 工作是其他人员做的，但此人帮助确定解决问题的思路和方案 框架，在具体的工作过程中也帮助解决了遇到的关键难点 ~ 34 ~ 定义角色的行为动词内涵 本文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿。文档如有不当之处，请联 系本人或网站删除。 专业技能标准设计：描述内容 专业技能要项 行为内容 行为方式 行为结果 衡量标准 做什么？ 怎么做？ 行为表现 输出结果？ 输出质量？ 格式： “ 能够 / 善于 ” ＋ “ 角色动词 ”+“ 行为动词 ” ＋ “ 行为内容 ” ，重 点描述 “ 如何做 ” ~ 35 ~ 本文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿。文档如有不当之处，请联 系本人或网站删除。 级别 “ 人力资源体系设计 ” 等级标准 专业成果 五级 1 ）根据公司战略、文化、上级单位人力资源管理原则等，确定或审定 HR 体 系的构建原则与方向，以及 HR 的体系架构。 2 ）指导他人进行人力资源管理体系建设的持续优化工作；从战略支撑的角 度向决策层提供 HR 制度体系构建的专业建议，参与 HR 制度体系的评审并提 供决策意见和建议。 四级 根据公司战略、文化、上级单位人力资源管理原则等，设计公司 HR 多个相关 专业相关制度体系并审核相关操作指导手册，解决设计过程的疑难方法论问 题及相关体系的配套问题，参与 HR 制度体系设计并提供专业意见和建议。 三级 1 ）掌握人力资源体系某模块的设计必备知识与方法技巧、与相关 模块之间的配合关系 2 ）根据公司人力资源管理策略和人力资源管理的体系架构，主导 制订 / 优化人力资源管理某个专业模块的核心制度体系及操作指导 手册，并推行实施。 3 ）分析、总结公司人力资源管理某个模块相关流程、制度和标准 规范的执行情况，结合具体实践，对 HR 多个相关专业的制度体系 提出优化和改进建议。 主导制订 / 优化 的 人力 资源管理某个专业模 块的核心制度体系及 操作指导手册（ 1 套） 二级 1 ）分析、总结公司人力资源管理某个专业模块的有关流程、制度和标准规 范的执行情况，结合具体实践，对 HR 本专业模块的流程、制度和标准规范提 出改进建议。 2 ）能够对人力资源某模块的辅助性流程、制度规则进行设计、优化和完善。 一级 不要求。 ~ 36 ~ 举例：专业技能等级标准、专业成果 本文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿。文档如有不当之处，请联 系本人或网站删除。 ~ 37 ~ “ 专业成果 ” 设计 “ 专业成果 ” 的用途 “ 专业成果 ” 的格式 本文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿。文档如有不当之处，请联 系本人或网站删除。 ~ 38 ~ 目 录 1 2 3 4 5 人才驱动组织转型 任职资格体