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管理分权——从家族企业到企业改革 家族企业近来成为大家关注的热点，要讨论家族企业先要清楚家 族企业的含义。家族企业的特征有两点：企业资产的所有权绝大 部分被个人及其亲友或亲信拥有；企业的经营决策和日常管理集 中于企业所有人及其亲友或亲信。 家族企业就类似个体小餐馆，个体小餐馆不仅是由个人投资开 办，而且采购、收银、招呼客人，甚至特色菜的烹调等等重要角 色都由老板及其亲友担任，招来的员工只是干些跑堂、清洁或是 烧煮一类的事。家族企业中老板同样紧紧抓住采购、销售、人事， 以及重要技术的控制权，观察家族企业，我们可以发现以下特点： 1）家族企业不具备持续的研发和创新能力，经营的产品多 是低技术、低附加值的，而且其技术往往是从其它地方抄袭、复 制来的。即便有些企业能从功能或外观上对产品增加某些特色， 但这些增值部分一般技术含量不高，当其他企业也开发出类似产 品后，原有企业的新产品开发跟不上（没有足够的开发人才和资 源），产品又陷入同质化的境地。 这种情况在这些行业或产品中经常看到：餐饮，食品加工， 成衣（西服、衬衫、领带），鞋类，小家电，打火机，日用五金， 等等； 2 ）家族企业在行业中处于二流地位，规模小，产品市场占 有率低，企业扮演着技术和市场跟随者的角色。这些企业一般不 知名，我们很少在媒体上看到其行踪。而大众熟知的、能够排在 行业前面的企业，其中有从家族企业发展来的，但它们都已经或 正在转型为具有现代管理模式的企业。 有人把港台，以及东南亚的一些华人企业也算作家族企业。这 些企业的所有权保持在家族的控制中，但企业的决策和管理已分 散于管理层中了。在这里，我们为了区分真正意义的家族企业， 把这类企业称作私人企业，其特征是：家族拥有企业资产，甚至 家族成员在企业中担任重要职务，但企业的管理架构清晰，专业 人员参与管理，最终决策经过专业人员按规定程序作出。 “香港李嘉诚家族拥有一个从事地产、航运、港口生意的巨 型企业，但李氏家族的成功，并不是靠坚持家族制企业制度，恰 恰相反，靠的是及时地由家族制向现代公司制企业制度的转换。” （“红高梁”衰败的民营企业家族制度诠释，作者：殷勤凡 来源： 《中国改革》） 当浙江吉利公司生产摩托车的时候，就如同宁波众多不知名 的摩托车组装厂，以家族企业的方式就能很好管理，但当它进入 汽车生产领域后，技术要求更高了，很多也不能照抄照搬，企业 规模也大了，家族企业那一套行不通了，就必须招聘人才，建立 一套现代企业管理的体系和流程，2002 年，两位职业经理人成 为吉利公司 CEO 。宁波方太公司在生产点火枪时，家族企业的 运作也能对付，但当它要在行业中争取名次，要创新产品，提升 产品附加值，也就必然进行分权。公司老板茅理翔的儿子茅忠群 在接班时表示，家族成员不担任公司干部或在有实权的岗位。因 此，我们可以从媒体上了解到，现在的吉利公司已经不是以前生 产摩托车的吉利公司，现在的方太公司也不是上一辈创业时的飞 翔公司，它们都开始从家族企业逐渐转型为私人拥有的按照现代 企业管理模式运作的私人企业了。 对家族企业和私人企业作出明确的区分后，我们就能确定，家 族企业是不需要引入现代企业制度，不需要职业经理人的。就象 个体小餐馆，如果把老板直接参与的各项管理假手外人，在经营 规模不变的情况下反而会吞噬更多利润；而当家族企业要提升产 品的研发能力，提高企业竞争力，要从二流企业转变为行业领头 羊，要做大做强时，就有必要完善企业管理制度，引进和利用外 部资源。因为在这种情况下，仅仅依靠创业者、靠老板以及家族 内部人员的智慧和能力已经不可能支持企业发展，客观现实要求 企业作出转变，这种朝现代企业制度的转变实际上就是将原有的 集中于家族手中的决策权进行合理分配给专业人员，我们把它称 作“管理分权” 。 管理分权的运作模式 家族企业由于规模小，家族内部人员的信任度强，因此企业 的管理结构和运作程序都比较简化。当引入专业人员参与管理 后，企业的所有权和经营权出现分离，形成一种委托代理关系， 就需要建立适当的分权制衡体制。 管理分权首先要在企业内建立决策层，比如董事会这样的机 构，小型企业也可以是由各个重要部门的主管组成的管理团队。 企业中重要的经营决策权要从原来集中在老板（企业所有者）个 人手中转移到决策层中，同时，在原有的不完善的架构中建立职 责明确，相互协作且相互监督的部门，制定合理的日常管理和经 营决策运作程序。 企业的管理结构是：企业所有者（委托