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{业务管理}找到你的下个 核心业务 核心业务在其生命周期中所处的位置，也没有正确地把握时机， 不知道该采取持续专注（stayfocused）战略、扩张（expand）战略 还是转型（moveon ）战略。 ○何时进行深层的战略变革 不是每一家陷于逆境的公司都需要反思自己的核心战略。相反， 曾经业绩辉煌的企业之所以出现颓势，通常可能是由于战略执行不 力造成的。但是，当一项战略的确不起作用时，一般有以下三个原 因。 第一个原因当然与利润池（profitpool ）有关，利润池是指整条 行业价值链上赚取利润最多的环节。如果公司瞄准的是一个正在缩 小或赢利点正在发生转移的利润池，改善战略执行能力当然收效甚 微。我们可以看一下苹果公司的情况，其个人电脑业务的市场份额 从1995年的9％骤跌至2005年的3％不到。更为重要的是，那几年该 行业的整个利润池在不断萎缩。可以想见，如果苹果公司当初没有 将业务转向数字音乐，其发展前景就不会像今天这样光明。1990年 代的通用动力公司（GeneralDynamics ）也处于类似的情形之中。当 时美国的国防支出急剧下降，为避免陷入利润池不断萎缩的困境， 通用动力廉价卖掉了许多业务，同时围绕公司的三大优势核心业务 ——潜水艇、电子器件和信息系统，重新制定了公司战略。 第二个原因是内在成本结构劣势。当行业中出现新的竞争者时， 这一点通常就会暴露出来，因为新进入者没有背负老公司不容易卸 掉的结构和成本包袱。通用汽车（GeneralMotors ）与丰田竞争时就 看到了这一点，康柏（Compaq ）与戴尔（Dell ）竞争也是如此。其 他著名的例子还有凯马特（Kmart ）相比沃尔玛（Wal-Mart ）、施乐 （Xerox ）相比佳能（Canon ）。有时候，公司看到了欲来的风雨并 能够有效应对危机。例如，新加坡国际港务集团的前身——新加坡 港务集团，通过削减成本，寻找为客户增加价值的新方法，抵挡住 了来自马来西亚和其他新兴竞争者的威胁。然而，有的时候，企业 成本结构受到法律法规或固有安排的制约，公司通常对此无能为 力。 需要反思核心战略的第三个原因是，目前的增长模式无以为继。 例如，在市场达到饱和或竞争对手复制了自己曾独领风骚的差异化 后，专业手机制造商可能会发现自己增长停滞。或者家得宝 （HomeDe-pot ）这样的零售商，在卢氏公司（Lowes ）这样的竞争 对手追赶下，增长逐渐放缓。依靠商业模式复制而获得发展的公司 有朝一日可能不再有可征服的新领域。沃尔玛就遭遇了这样的困 境，公司成本收益率（cost-benefitratio）在进一步扩张后反而下 降了。随着矿藏耗尽，采矿公司的核心业务也可能宣告终结。在这 些情况下，能否找到一种新的增长方式，取决于公司能否找到一项 新的核心业务。 在我们研究的公司中，大多数都是到了最后危急时刻，才意识到 自己的核心业务已摇摇欲坠了。光学仪器制造商珀金埃尔默、钻石 贸 易 商 戴 比 尔 斯 和 音 响 设 备 制 造 商 哈 曼 国 际 （HarmanInternational ），都是在深陷危机之后才开始重新规划其 核心战略。公司是否总得这样，把自己弄个措手不及？管理层能否 学会发现预示核心战略失效的早期信号？ 既然有这种可能，或许你就应当定期对核心业务的根本生命力进 行一下评估。附文1“评估你的核心业务”就提供了一个评估工具。 首先，从客户角度审视了核心业务。客户为公司创造的利润有多 大，忠诚度有多高？虽然要得到这些问题的答案可能并不容易，但 这样的分析是非常有价值的。如果不先进行客户分析，任何战略都 会成为无的之矢。其次，探查了公司差异化的关键来源，判定它们 是在不断加强还是衰退。然后，聚焦在了行业利润池上，在公司追 逐销售收入和市场份额的过程中这个方面经常被忽视。哪儿可以找 到最丰厚的利润？哪些公司正在赚取这些利润？怎么才能改变现 状？第四，审视了公司的能力，我们很快会在下文谈到这个话题。 最后，则评估了组织的文化和变革准备度。 上述评估至少会让管理人员发现公司有待加强的弱点，甚至会帮 助他们挽救正走下坡路的公司。不过，需要注意的是，该诊断工具 没有评分体系，也就是说，没有确切分值来表明公司何时该重新制 定战略。之所以这样，是因为具体评分会对人产生误导，好像管理 层可以完全依靠它来做出精确判断，而不用再依靠自己的经验。事 实上，该诊断工具的价值在于确